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合伙人绩效模式在企业中的应用

2020-02-20 10:43 来源: 互联网 作者:高广陇 浏览次数 142

  摘要:绩效管理在中国已有三十余年,回顾中国企业的绩效管理之路,从开始向西方企业照抄照搬,到逐渐摸索出符合企业自身特色的模式,从KPI、BSC、目标管理法到OKR,理论层出不穷。但是,真正把绩效做得好的企业,却是寥寥无几。本文通过阐述以“机制”为“刀法”,以“事业合伙”为“心法”的绩效管理模式在企业实践中的落地步骤和方法,激活员工心力,打造事业合伙人系统,协助企业构建从信心到信念,再到信仰的企业文化和核心绩效理念,实现企业绩效倍增。
  关键词:绩效管理;事业合伙人;系统构建;落地八步法
  中图分类号:F272.9 文献标识码:A
  0引言
  凡失败的绩效,几乎都是重形式,轻内容和执行,永远都是停留在“刀法”的层面,反馈结果都是执行差,落地难,最终不了了之。而导致这种情况的根本原因也几乎类似,无非就是企业在推行绩效管理时,只注重“刀法”的层面,缺乏“心法”的层面。大部分企业的创始人或一把手,认为绩效管理当然是人力资源部的事情。而人力资源部门,往往单纯依靠理论与工具实现绩效增长,而忽略了通过绩效想要达到什么样的目的,是否与自身的企业文化与发展阶段相匹配,目前企业人力资源的素养是否能支撑,拉动绩效增长的“催化剂”一心动因素是否具备,推行的过程是否有科学的跟踪系统,整个项目是否最终实现自动循环等诸多因素。所以到最后往往是雷声大雨点小,结果失败是必然的。
  因此,企业做绩效,首要目标必须要让员工“心动”,激发员工的“心力”,否则再好的理论工具也只能是“上有政策,下有对策”,执行力会大打折扣。员工给企业创造的价值,往往是“心力”的作用大于“能力”的作用。员工价值体现公式:公司价值=员工价值*员工数量;员工价值=能力*心力*数量,从以上公式可以看出,心力对企业价值的体现尤为重要,因为一个人的能力不会出现负值,但是心力会出现数值为1以下甚至是负值,从而大幅影响企业的价值。
  刀法属于理性层面,指的是具体的绩效系统、机制、工具与方法。心法属于感性层面,是全体员工正向增长的“心力”,愿意将工作当成自己的事业而为之奋斗不息。要实现持续正向增长的“心力”,光靠教育是实现不了的,必须从“物质”和“精神”两个层面抓,而构建事业合伙人机制无疑是比较有效的途径。从物质层面来讲,它可以用丰厚的回报和光明的前景激励人心,从精神层面来讲,它可以颠覆传统的“为老板做事”转变为“为自己做事”,更大程度的凝聚人心。
  而从企业实践层面来讲,阿里巴巴的“合伙人机制”,华为的“虚拟股激励”,万科的“项目跟投”,均是对合伙人机制有效的验证,把员工变成合伙人,大家同坐一条船,没有什么比这个更能凝聚人心的了。本文从以下八个步法详细论述事业合伙人绩效系统在企业实践中的应用步骤和操作方法。
  1战略步法之“顶层设计”
  1.1判断企业是否适用合伙人系统
  合伙人制虽然可以发挥人力资源的最大效用,但并非所有企业均可适用,从大量的企事业单位运作性质分析,以下几类企业可以考虑建立合伙人机制。
  一是知识密集型企业。这类企业需要不断创新,员工的积极主动性、责任心、投入程度、创造性、学习力等重要因素决定了企业的成败。二是企业初创阶段或面临战略升级转型阶段。创业期或面臨战略升级转型的企业,需要面对自主创新、授权、风险控制、协同等诸多管理问题,需要建立强有力的绩效激励体系,来应对企业生存或转型升级时管理行为变革,以获得股东强力支持和市场信心。三是控制权稳定的企业。如果企业控制权分散或者随时面临控制权更替,就很难形成战略思想上的统一,在推进合伙人系统中,可能会引起更多的纷争。四是轻资产的企业。以互联网为代表的价值型驱动的资本战略,固定资产较少,通过建立良好的合伙人绩效系统,可以集中力量进行研发与推广,促进企业高效发展,比较典型的如:阿里、小米等。
  1.2夯实顶层股权设计结构
  第一,厘清股东合伙人、事业合伙人、生态链合伙人,以及虚股和实股的相互作用和各自的概念。股权与合伙人的组合矩阵,见图1。
  第二,厘清合伙企业、事业合伙人机制与非法集资的区别。合伙企业为法律概念,是一种企业组织形式,事业合伙人机制是企业绩效管理的一种手段和平台,所有事业合伙人机制均不能承诺固定投资回报,且人数必须在50人以内,否则视为非法集资。
  第三,丧失企业控制权的事业合伙人机制应当避免,在做企业(合伙制企业除外)顶层股权设计时,应当充分掌握和理解这些数据的意义。绝对控股:股份比例≥/3;相对控股:股份比例≥/2;一票否决:股份比例≥/3;召开临时股东大会、临时董事会以及申请解散公司的权利:股权比例10以上;代为诉讼权:股份1%;虚拟股:没有所有权和表决权,不能转让和出售,在设计事业合伙人的初期,均建议采用虚股而非实股,即先合伙后合股。
  第四,股权激励的三大激励方式:超额激励法、身股激励法、实股激励法。
  第五,股权激励三部曲。第一步激励核心;第二部激励骨干;第三部激励苗子。第一批只需成功不许失败,解决信不信的问题。
  2思维步法之“思维转变”
  第一,合伙人制度并不是万能的。国企不适用合伙人制度。天花板企业或无增量企业不适用合伙人制度。处于衰退期的企业首要考虑的应当是转型或关闭,如果企业在这个时候推出合伙人制度,一是转嫁经营风险;二是员工也不会买单。
  第二,企业高层应当学会从雇佣到合伙,从领钱到赚钱的战略思维转变,为打造一支理念共通、价值共创、风险共担、收益共享的核心团队创造先决条件。
  第三,事业合伙人落地三部曲:绩效激励、股权激励、资本激励。没有绩效的股权落不了地,脱离绩效做股权,很可能变成脱缰的野马,危害无穷。股权激励是绩效激励的升级,可用于关键人才计划。如果把绩效激励比喻为N+n的利润增长,那么股权激励可能使企业实现绩效N*n的增值。同时,股权激励是资本激励的前提,股权激励做不好,资本激励也落不了地,资本激励可能使企业升值实现的剧增。  3落地步法一之目标系统构建
  一是目标系统——解决干什么的问题。目标清晰了,绩效管理就成功了一半。好目标应当具备以下四大特征:明确性——目标模糊的结果就是失之毫厘谬以千里;关联性——上下贯穿,前后关联,上下同欲,需要做到全员设定、从上到下、目标共识;挑战性——高目标、高挑战、高回报;激励性——充分驱动人性价值,促进心力正向发展。
  二是明确高层目标——战略规划。高层需要考虑的是企业将走向何方的问题,必须清晰界定以下四个问题。愿景——希望公司发展成什么样。描述一个可以在限定时间内实现的,鼓舞人心的事实。使命——公司存在的价值为何?企业的任务是什么?想成为什么样的公司?目标——将愿景和使命的抽象概念变成现实的、具体化的目标描述。以终为始,制定数据化的阶段目标,具体包含:收入、净利润、毛利率、费用率,人效率、现金流、回款率等要素。
  三是中层目标制定——年度计划。可采用BSC工具,分为客户维度、内部流程维度、学习与成长维度及经营目标维度四个体系,并将之分解至各部门。成功制定年度计划的八个步骤:预算先行、动员大会、制定目标、兵棋推演、修订目标、审核目标、分解目标、签字公示。
  四是基层目标制定——月度或季度。一线部门的指标以业绩指标为主,学习与创新指标为辅;二线部门以KPI(关键绩效指标)为主,辅以年度分解指标及岗位核心职能指标。
  4落地步法二之激励系统构建
  4.1确定激励机制原则
  激励一人,带动千万人;围绕目标做激励,激励与绩效挂钩;既要有物质激励,也需要有荣誉激励;既要有正激励,也要有负激励;激励措施要以奖励为主,处罚为辅;措施必须公平合理;激励方案需要直观和公开;设定明确的时效限制。
  4.2常见的激励机制
  PK制。一套PK机制,需要具备以下要素:PK标的物、PK的指标、PK的参与人员、PK周期、PK形式(包括个人与个人、团队与团队、团队与公司)、PK金额、PK规则、PK总结与复盘。
  超额奖励或超额分红制。选择本机制,需要遵循以下三项原则:必须是存利润分配、适合直接利润创造部门、高层拿公司整体分红,中层拿部门分红,个人拿本人创造的纯利润分红。
  对赌机制。运用对赌机制需要遵循以下原则:个人、团队与企业达成共识,必须是自愿的,不得强制;必须是存利润分配;签订协议并公告;拟定达成的分红方案和未达成的处罚措施。
  承包机制。承包机制是事业合伙人的一种表现形式,很多企业都倡导“员工在本公司内部创业,风险共担利益共享”。
  排名与强制分布机制。本机制特别适用于一线部门,重点关注排名靠前的人,可从能力与心力两个维度设置指标。
  积分制。积分机制就是公司设立一个机制让员工参与、竞争、创新、发现问题解决问题,通过自己的努力赚取积分,通过积分来兑换自己的梦想(可以是任何形式的荣誉或物质,甚至房车或股权),公平公开公正,比起冰冷的处罚,更能让员工接受。
  目标责任状。确定部门和个人的核心目标,将他们的目标转换成公司的业绩目标,签订对赌军令状。
  4.3打造核心绩效系统
  事业共同体绩效激励系统。绩效激励系统可根据本企业的企业文化、发展阶段、行业业态、职系属性、数据积累水平、管理人员的承接能力等六个要素,合理选用单一或者组合式的绩效工具即可。选择绩效工具建议遵循以下原则:一线部门业绩与薪酬挂钩,二线部门KPI与薪酬挂钩。
  命运共同体合伙激励系统。对于高层来讲,纯粹的物质激励与荣誉激励往往显得很乏力,他们更看重长远的事业追求,甚至是人生梦想的追求,因此,事业合伙人机制是凝聚高层的一种有效手段。构建合伙激励的步骤与方法:定目标(出让股份),定人(参与范围与绩效要求),分红定时(核心层一年,高层半年,基层一个季度),定价(每股1元,核心层购买系数03,高层购买系数0.5,基层购买系数0.8-1),定量(确定各层可购买的数量),定退(约定绩效不合格及辞退、离职等情况的退出规则)。合伙人机制路径模板,见表1。
  5落地步法三之方法系统构建
  5.1措施工具箱
  目标系統是灯塔,激励系统是前进动力,然而没有正确的执行方法和工具,依然无法达到事半功倍之效果。
  5.2目标系统三层次与落地工具
  对应战略目标、运营目标、操作目标的分别是企业策略、实施措施和执行动作三个层次,应当自下而上层层分解,并选择对应的分解工具。基于以上三个层次的目标系统,可选择以下方法予以操作。
  流程图实现公司标准化复制。流程图的主要作用是:复制成功、压缩周期、检验标准、积累经验。流程图绘制五步法如下,梳理:梳理现有的流程断点。搭建:把梳理优化后的流程,用图片、视频、文字等形式呈现出来。执行:将流程图发布给全体员工,运用于实际工作。修订:在实际执行与过程中,进一步优化完善流程。钦定:将流程图固化下来,并传承复制下去。
  鱼骨图分析问题解决问题的基本工具,绘制鱼骨图应特别注意以下两点。找对主干与大骨,常用的方法有关键要点法,关键流程法和关键人员法。一套完整的鱼骨图必须包含三个构件。先做原因分析图、根据原因绘制对应原因的对策措施图,针对对策措施图,拟定详细可推进的行动计划表。
  时间圆饼图提升员工人均产出的分析与管理利器。如何高效率利用时间,可从以下两个方面着手。策略第一,在时间管理中,做好策略就是要制定目标、方案和替补计划并有效实施。分清轻重缓急,抓住重点,可采用四象限法(重要性与紧急性)进行分析与优化时间。
  6落地步法四之追踪系统构建
  6.1追踪系统
  目标系统使员工有了方向,绩效系统使员工有了动力,方法系统让员工知道怎么干,看起来似乎很完美,但是未必。人都是有惰性的,在勤勉的人也有懈怠的时候,因此构建必要的追踪检查系统显得尤为重要。  6.2会议检查
  企业中绝大部分的检查是由会议完成的,用好了事半功倍,用不好纯属费时费力。会议检查追踪层级对应表,见表2。
  高效会议5+5法则。第一个5是会议必须包含五类人:主持人、参与人、决策人、记录人、跟进人;第二个5是会议制度、会议流程、会议模板、会议纪要、会议执行跟进表。
  绩效面谈。做好绩效沟通,应注意以下3个原则,对事不对人、直接具体、沟通一定要出具体解决措施。
  7落地步法五之奖惩系统构建
  7.1奖惩系统
  空有激励,没有兑现,员工就会对企业丧失信心,再多的激励也无用。奖要奖出成就感,罚要罚出耻辱心。奖惩是目标、激励、措施、追踪检查能够顺利进行的保障。
  7.2荣誉激励措施与方法
  开展优秀员工评选;荣誉墙与企业年鉴定制;头号、头衔、流动红旗;公司内部以员工命名某项事务;颁发内部荣誉证书与聘书;年会邀请优秀员工家属参与;年会红地毯、战袍、王冠、走凯旋门、戴红花。
  7.3荣誉激励注意事项
  荣誉激励不能平均主义,荣誉的设置就是为了奖励现金,树立模范标杆作用,鼓舞士气,既然是树立标杆,就不能平均主义或搞人情。荣誉是奖励先进者,不是奖励权利的,需要有明确的层次感,原则上主管级不参与基层的荣誉激励。荣誉是给业绩突出者的,不是奖励资历和公司工龄长的人,不能论资排辈,一切以成果输出为首要标的。荣誉激励需要突出仪式感,不可草率从事或让员工觉得不受重视,一定要让受激励的对象在此刻成为全世界的焦点。荣誉没有物质的加持则失去重要的载体,也很难形成长远的激励机制,到最后会被员工认为企业只会耍嘴皮子毫无诚意。
  7.4物质激励形式和注意事项
  晋升加薪。企业需要建立成体系的员工职业晋升通道(一般至少应当设立技术线和管理线)和与通道相匹配的薪酬系统,干得好既能晋升也能加薪。
  科学设定职级层次。一个企业的经理、总监级总是有限,不可能满足所有人员的晋升需求,比较好的解决方法,就是同级别先内向发展,再向上发展,打通横向晋升与同层级内晋升的通道,并在薪资与股权激励上予以体现。
  关注晋升频次。晋升频率太快容易打断正常工作节奏,太慢会让员工觉得遥遥无期。通常的解决方法是低层级的岗位晋级频次越高,高层级的岗位晋升频次则可适度减缓,比例从总监到副总的晋级,正常情况下都是需要四五年的时间。
  7.5兑现负激励
  有奖就有罚,这样才能公平公正,树立正确的绩效价值观。企业在拟定绩效激励系统和制定企业制度时,需要按照层级分别制定对应的绩效负激励规则。通常情况下至少应当有三个层级的负激励,轻微级别(迟到早退)、严重级别(工作失误或非主观故意失职)、高压线(职务侵占)。针对不同级别的负激励,应当采用积分制的形式与晋升、加薪与合伙权益等体系建立链接。
  8落地步法六之循環系统构建
  8.1循环系统
  要想企业的绩效真正落地并持续运转,至少需要保证绩效导入经历以下五个阶段:统一绩效思想、转变员工行为、变革管理机制、养成工作习惯、形成企业文化。
  8.2绩效落地的保障
  组织保障。绩效是个一把手主导的全员系统工程,应当在启动前成立由企业最高领导者领导的绩效薪酬委员会,以项目组的形式推进。体系保障。绩效并非独立于企业各大管理系统的,而是与目标系统、激励系统、方法系统、追踪系统、奖惩系统等体系紧密联动,缺失任何一个环节都有可能导致合伙人绩效系统导入失败。计划保障。凡事预则立不预则废,各大系统确保如何落地,通常有以下五个步骤达成。培训管理层,发起动员;制定目标和与之对应的激励机制;寻找与目标对应的方法/工具,并实施行动;执行阶段性追踪与评估,修正目标、方法和行动措施;全面运转,专人负责,纳入企业文化的一部分,并使之成为习惯。
  综上所述,激活员工心力,让每一位员工为自己的事业而奋斗,打造事业合伙人系统,就是要协助企业构建从信心到信念,再到信仰的企业文化和核心绩效价值理念,实现企业绩效倍增。


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