摘要：本文介绍了天威集团特变电气有限公司以全面预算管理为主，融合标准成本管理，利用管理会计工具进行价值创造型财务体系建设的过程，通过采用具体管控措施，公司统筹规划，管理效益不断提升，为长远稳定发展打下了坚实的基础。
关键词：搭建框架 费用管控 降低成本 协同联动
2014年10月，财政部正式发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，管理会计作为一种以价值创造为最终目的的管理信息系统，在加强企业内部管理、提高决策能力和管理水平、提升企业价值等方面正发挥越来越大的作用。2012—2015年，兵装集团公司计划利用4年左右时间全面导入管理会计体系，以预算管理、成本管理、管理决策和绩效评价为主要内容，积极引入全面预算、标准成本、平衡计分卡、内部管理报告等十项管理会计工具，建立起服务战略（Strategy）、配置资源（Resources）、管理风险（Risks）、创造价值（Value）的“SRRV”财务管控模式，支撑集团公司“211”（2016—2020年利润翻两番，职工收入翻一番，营业收入翻一番）战略目标的实现。天威集团作为国内知名输变电设备生产企业，2014年明确并大力推行全面预算管理，经过一年来的摸索和实践，特变电气有限公司在全面预算管理理念、制度建设等方面取得了一定的提升，在降本增效、精细化管理方面逐步取得了一些成绩。
一、全面预算管理在公司的推广
（一）营造良好氛围，搭建全面预算管理的基本框架。天威集团召开专题会，确定预算编制“稳增长、促改革、提效益、控风险”的基本原则，部署编制时间进度、程序调整等重要事项，并邀请兵装集团中成功实施全面预算管理体系的重庆建设工业公司专家到各成员单位介绍经验。特变电气公司组织总经理和车间部室预算负责人认真听取，对预算从编制到管控再到考评全过程有了清晰的认识，建立了预算管理组织体系；以战略和三年滚动计划为牵引，制定年度经营指标，各业务部门针对分解的预算指标分别采用增量预算、弹性预算、零基预算等编制方法，详细填制基础表单，汇总后上报集团公司，通过“三上三下”的审核流程，在反复博弈过程中，确保了集团意图与业务活动的紧密衔接和预算的准确性；下发《关于全面预算管控方式的通知》，进行月度预算与执行差异分析，建立通报评价机制，初步形成了企业全面预算管理框架。
（二）严抓费用管控，实现“由量到质”的转变。特变电气公司首先根据对市场的长期预测及年度经营目标编制销售预算。生产预算依据销售预算，综合考虑设备保障、科技创新等因素，合理安排生产进度。各生产部门根据计划产量在资金保障的前提下安排人员、材料、能源等各项资源的有效配置，编制成本预算。为了加大盈利空间，公司对于期间费用采用零基预算的方法，先制定各非生产性管理部门办公用品费、业务招待费、运输费等费用的使用标准，小到签字笔的领用、公务用车的车费等；再确定各项费用的主管部门，例如：市场部主管差旅费、代理费；工艺部主管低值易耗品费、修理费；生产部主管包装费、实验检验费等。费用主管部门对所负责预算费用汇总各部门的上报数据，审核并在确定的额度内控制使用。公司下发《费用控制暂行办法》，加强日常费用的申请审批与预算调整。在每月的跟踪分析中，不仅关注费用总量，还衡量实际发生是否合理，引导各部门在业务流程和管理规范上找差距，找问题，实现与历史数据相比有明显改善。
（三）建立标准成本，进行“全价值链成本”协同控制。成本管理是企业管理的关键，全面预算控制成本，必须通过资源共享和部门联动实现。公司建立各规格变压器产品的标准成本，由图纸设计PDM生成BOM（产品物料清单），根据工艺路线将零部件的生产加工任务划分到各个车间，与采购价格相乘计算出标准材料成本，再加上各工序分摊的标准人工、标准能耗、标准费用，汇总计算出一台变压器的标准生产成本。标准成本随设计改进、费率优化调整。实际材料领用、费用发生情况与标准成本进行差异对比，成为分析控制、责任落实的依据。设计部贯彻“简洁实用”的结构设计原则，在满足技术参数的基础上成本最低；采购部创新网购、与兄弟单位合作规模采购等方式，比价招标，不断降低采购成本；工艺设备部实行准时制生产，减少资金占用，提高人工效率，推行设备TPM（全员生产维修），降低维修费用；质量保证部采取有效的管理手段，加强质量成本的分析，大幅缩减内外部质量问题。标准成本的建立使预算编制更加符合生产实际，进一步提高预算完成准确率，也有利于挖出成本管理的根源问题，公司可针对主要影响因素重点管理，提高行业竞争优势。
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