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　　与产品生命周期类似，总拥有成本用来衡量为某种产品或服务与供应商发生交易的真实成本。目前，在如何建立模型量化总拥有成本方面的研究已经取得了极大进展，也进入应用阶段，但在供应链环境中，组织间关系不再是提出总拥有成本时的那种短期交易关系，总拥有成本管理要想更好应用，就必须在基础理论方面进行适应实践的发展，使各个环节环环相扣，能够将成本控制落到实处。实践活动是由实践的主体、客体、目标和方法四大基本要素组成的，实践的主体是有实践能力的人，实践的客体则是主体实践和认识范围的对象，而“改造”是通过实践方法（手段、工具）进行的。基于组织间成本管理的总拥有成本管理作为一种实践活动，其基本要素也应包含这四个方面，与传统的总拥有成本管理相比，需重点关注以下几点：
　　（一）TCO管理主体：由一方到多方当前，任何一个组织都不能不与外部联系而独立存在，所有组织都是在供应商、客户、零售商、分销商等所构成的网络中运作。一个组织的整体业绩表现依赖其内部效率，也依赖组织与其客户、供应商和合作伙伴等相关各方的关系。总拥有成本管理要求企业管理者考虑与所采购物品或服务相关的所有成本，考虑交易前、交易时以及交易后发生的各种与之相关的支出。然而这种成本管理只是立足于企业自身，把组织看作是独立于其他组织运作的单位，从与其他组织采购交易的节点开始直至处置为止。这种传统的价值增值的内部导向概念“开始得太晚，结束得太早”，若是在采购时才开始进行成本的分析，就会丧失探索与供应商建立联系的可能性；若是在完成销售后就结束成本的分析，就会丧失探索与客户建立联系的可能性。这样忽略了在一个更大范围的价值网络中，通过“成员组合”方式进行角色关系的重构，以新的协同关系来创造价值。Stefan Seuring将供应链成本划分为直接成本、作业成本和交易成本这三个成本层次。一般来说，单个企业就可以控制直接成本和作业成本，但由于交易成本涉及到两方或多方的关系而由两方或多方共同影响。成本降低的关键因素不在组织内部而在组织之间，组织间成本管理是未来成本降低的主要途径，它倡导跨组织边界进行成本协同管理，是一种结构化的协调供应链上组织的活动，使供应链的总成本降低。从整个网络来看，组织能够控制的成本有限，只有在相关各方协同努力的情况下才能得到控制的组织间成本就更难控制，从而使这些成本常常被忽略。尽管不少研究都谈到了战略成本管理等，但在考虑成本动因、追溯成本发生地、构建跨组织战略以及分享共同成果等方面来说，当前大多数组织的成本管理实践仅仅只是冰山一角，总拥有成本管理不仅仅要从企业自身的角度进行，更要考虑与组织相关联的供应商、客户等组织，共同进行成本管理，只有各方都进行成本的合理降低而不是成本转嫁，从长远来说，才能够实现真正的总成本降低。
（二）TCO管理目标：与供应商协作的供应链上总成本的降低
　　采购在传统上扮演支持部门的角色，即确定需求，谈定价格、下单、跟单、催单、收货、付款，支持产品开发与生产部门。总拥有成本倡导企业采购从最低价转变为最低总成本，但如果产品未能达到目标，采购介入多为事后进行，跟供应商的谈判往往成了利润转移。单个组织从自身利益出发，片面追求自身竞争优势的提升，从而应用总拥有成本进行成本降低，这种竞争优势的获取受到了极大限制。从成本动因和结果来看，成本发生的动因和结果往往在时间、空间上相互分离。产品开发设计、采购、生产、营销及售后服务等各阶段均会有成本产生，成本以价格的方式在各阶段各组织间不断转移，各阶段的成本动因也会直接或者间接的对多个阶段的成本产生影响。此时的成本其原因可能在上一时间段，或者是在空间上位于组织外部。链上其他组织的行为会导致本组织成本的产生，反之亦是。总拥有成本仅仅对某一个阶段的成本进行控制会受到极大的局限。在供应链环境下，组织不只是简单关注自身成本的降低，而是要提高供应链整体效率，使整个系统减少不必要的资源浪费、总体成本降低、各环节优化从而提高整体效益。供应链基础上的总拥有成本管理不能只以降低链上某个环节的价格、运输成本或是库存为出发点，而应该着眼于整个供应链上总成本的降低。组织间成本管理使各组织不仅保证以各自有效率的方式行事，也要使整个网络以有效率的方式行事。如果整个网络运作更有效，则将有更多的利润供各组织分享。组织间成本管理的协同合作思想给总拥有成本管理提供了一种思路：组织要兼顾各成员组织的利益，寻求比企业、客户与供应商等以独立方式找到降低成本的更大可能性，而不是各成员组织间成本压力的武断转移和转嫁。随着外包的日渐盛行，组织把大批的非核心竞争力业务外包给供应商，组织的兴衰越来越依赖于供应商，组织与供应商的关系发生了巨大的变化，越来越多的组织让供应商参与到产品的开发设计中来，由单纯的短期买卖交易关系转化为更为复杂的、深层次的长期合作、联盟关系。传统的基于总拥有成本的供应商选择与开发不能够适应实践的发展。总拥有成本要想更好的进行成本核算和管理，就必须关注供应商，在信任、合作的基础上，使供应链上总成本降低。
　　（三）TCO管理内容：供应商参与的跨组织产品开发设计美国一项采购与供应链研究显示，在所有降低采购成本的方式中，通过改进采购流程、价格谈判等仅可降低成本11%；供应商改进质量可降低成本14%；利用供应商进行即时生产可降低成本20%；利用供应商的技术与工艺可降低成本40%；供应商参与产品开发使成本降低可达42%。欧洲某专业机构的一项调查也得出类似结果：在采购过程中，供应商早期参与产品开发可降低成本10%-50%；通过发展伙伴型供应商，对供应商进行综合改进可降低成本10%-25%；通过市场调研，比较优化供应商可以降低成本3%-10%；通过价格谈判能够降低成本3%-5%。由此可见，降低总拥有成本的最高境界是“上游”采购，让供应商参与到产品的研究开发设计过程中去，在设计的早期阶段就严格按照零部件的设计要求来控制原材料，目的是在设计阶段就能保证最低的成本。在产品设计的初始阶段，设计变更很容易实现，但随着产品开发过程的进行，设计变更将会越来越困难，与设计变更相关的变更成本也会越来越高。产品的绝大部分成本在产品设计阶段还未进入生产之前就已被决定，如结构、所需材料的类型、组件的数量及组装所需的时间等，而开发与设计中的技术缺陷会造成巨大的质量成本和售后服务，造成严重的外部损失成本。Huthwaite研究发现，设计成本虽然只占产品成本的5%，但却对制造成本和质量性能产生75%-80%的影响。除非重新设计产品，不然就不能避免或者消除绝大部分成本。而在设计时就剔除某些成本比在产品投入生产后再去设法剔除要容易得多，让供应商参与产品设计开发能够缩短产品开发周期的30%-50%；同时提高了设计开发的有效性；有效地降低产品开发成本；供应商参与越早，产品的设计经济性就越高。

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基于组织间成本管理的总拥有成本研究

2016-01-10 10:34　来源: 互联网作者：狄为寇小君浏览次数 2658

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基于组织间成本管理的总拥有成本研究 2016-01-10 10:34 来源: 互联网 作者：狄为 寇小君 浏览次数 2658