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　　一个工程项目只开一个银行账户，项目所有资金都集中统一支付。所属工区、材料厂及各附属单位在此账户下设立二级子账户，在项目上形成一个小规模的资金结算中心，同时此账户挂靠在集团公司的资金结算系统中，形成项目资金小集中，集团公司资金大集中的态势。这样既有利于项目资金的集中，有利于集团公司资金集中，也有利于对资金使用的监控管理和统计分析，有利于项目统一执行项目的资金预算管理和成本控制管理。
　　在一个片区指挥部或项目相对集中的地区实行统一账户管理，资金统一支付。一个片区中的几个相对集中的项目共用一个银行账户，片区指挥长由公司领导兼任，下设资金主管，统一对项目资金使用进行审核和监控。
　　2.2 提高财务管理职能
　　（1）提高财务人员的管理、监督地位。要加强项目资金管理，项目部成立虚拟资金中心，增加项目财务人员人数，将财务主管从日常工作中解脱出来，并赋予其一定的监管职能，以加强项目的资金管理。
　　（2）加强财会队伍建设，提高财务人员素质和能力。加强对财务人员的培训，开设各种培训班，加强财务人员对工程施工、合同造价、成本定额的知识培训，鼓励财务人员考取各种证书，并给予肯定和奖励，发行内部刊物，进行经验交流，提升财务人员素质及综合能力。
　　2.3 推行资金滚动预算，与施工计划、生产经营、成本控制紧密结合
　　（1）项目做年度、季度、月度施工计划的同时，根据施工计划制定相应的年度、季度、月度资金预算。月初根据施工计划的拨款，月末再根据实际完成产值进行调整。
　　（2）资金预算不仅仅只是项目部的工作，而是要扩大到整个项目各个成本单元，特别是工程作业队。资金预算编制要逐级编报，逐级审核，统一管理。项目要建立预算编制、审批、监督、考核的体系，除非发生变更设计以及其他特殊情况，否则不得随意变动。
　　（3）主要材料供应要与施工计划相结合，编制自己的资金预算，报项目部审批，并根据月度施工计划提供材料。如有新增工程量、变更等需要材料的，要报请项目部工程合同部门核实，调整资金预算，经项目经理批准后予以提供。
　　（4）项目资金管理与项目的施工生产进度和二次经营工作息息相关。施工生产的正常进行和二次经营成果是项目资金管理的本源，集团公司、子分公司垫支，只是一种权宜之计，治标不治本。因此工程进度是否正常进行，工程日志、各种台账等内业资料、变更设计的资料是否齐备，报批程序是否及时，会在很大的程度上影响业主工程款的拨付，从而影响项目资金的筹集和管理。
　　（5）项目资金管理与项目成本控制相辅相成。项目成本的控制离不开资金的控制管理，资金管理好了也有利于项目的成本控制。项目部每月应根据各所属单位报送的成本分析情况和当月根据施工计划编制的资金预算情况拨款。项目部及下属单位亦相应的要单独成立专门的成本管理机构，明确成本管理责任，以实施性施工组织设计为依据，按照本公司的管理水平、消耗定额、作业效率等来确定项目责任成本，并定期进行分析调整，定期考核。

关于项目资金管理问题的探讨

2016-05-09 09:11　来源: 互联网作者：张侃浏览次数 2553

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