（二）建立管理会计体系，落实单位时间价值管理

通过阿米巴经营模式，实现了“会计”+“管理”+“人”的思想，进一步推进成本管理中由定额成本到业务模块成本，通过单位时间价值创造附加值，通过现场可行的管理会计方法，工时计量为标准的现场核算管理，通过人工工时和用工数量计算每个业务模块人工成本，同时根据业务模块的作业复杂程度和技术难度确定关健岗位人员、一般岗位人员综合计算业务模块的人工成本，基于以上计算出单位时间价值所创造的价值。

具体流程：1．通过划小阿米巴组织，且可以与SAP系统形成可核算归集的成本（利润）中心。2．通过对标确定的定额（如工时等），同时按不同区域、不同业态做好各区域、业态的标准定额。3．通过标准定额为评价提供了衡量尺度。例如，客房服务业务，280间客房需要配置管理人员、服务员多少人，房务配套需要什么标准、按入住率计算需要多少一次性用品（很多入住人员会自带用品）等。在提升服务、达到星级卫生标准、做好安全运营的情况下，如何确定定额标准，这需要在管理提升的前提下，通过有效记录各种信息积累成大数据，通过分析、宣传、考核激励等方式，同时将同行业对标值、企业内部标杆示范单位找差距，不断通过改进方式等手段和举措达到既定目标为基础，并考虑不同服务标准和区域差异综合因素后确定了标准定额。有了标准定额，通过会计核算计算出边际成本，并通过竞争巴长的方式计算创造附加值，巴长再将各项业务工序的标准定额公开，作为衡量阿米巴成员的创造附加值。这样可以把工序成本转化为工人可以直观理解的工序单价，信息透明，量化收入，由过去的行政驱动利益（班组长派工）转变为业务利益驱动（员工我要工）；由过去的难分配（压我活）转变为现在的员工主动工作（我抢活）；由过去的提升服务就要加班加人，转变为现在的我能行，不需要加人也能提质增效。通过阿米巴单位时间价值，实行“分灶吃饭”，有效的提升了企业核心竞争力，有效解决了大规模群体劳动下员工激励、成本控制、劳动生产力提升问题，同时也解决了传统国有企业职工干多干少一个样、收入分配平均化问题，极大地提升了员工的积极性。

阿米巴单位时间价值创造为中广核服战略转型提供了新的管理会计工具，实现精细化管理、提升核心竞争力形成的度量衡尺度。

（三）推动阿米巴管理工具设计优化

基于战略成本管理视角下，中广核服在阿米巴经营模式下对管理会计报表的设计、创新，要求在结构上、管理需求上、业务价值链、成本数据库、财务指标库、客户信息库、供应商信息库等方面进行联动，在平面设计、立体设计、直观设计方面等做好工作，最终形成大数据会计管理报表体系工具。

在管理会计报表内容设计上，还应从以下方面考虑：1．总体情况、分业态及分区域情况：2．业务合同、财务指标；3．同类业务及跨地区比较分析：4．上层领导关注及中层、基层、各阿米巴长的管理需求；5．经营分析、作业价值链分析、预算执行分析；6．经营指标的分解、动态预算管理等。

划小核算单元，对规划经营目标层层分解，从集团、板块、企业法人再逐层分解到法人分公司、各部门、作业工序、班组、员工个人的阿米巴最小组织划分，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人关心经营、天天精打细算挖潜力”的阿米巴文化精髓。从研发到生产、从采购到物流、从市场营销到客户维护（新客户的开拓、老客户的维稳），各环节需求为导向，充分调配资源、产品与服务、物流配送、资本运营四个市场的时间、品种与服务、价格、区域四个维度信息，建立信息平台并利用信息平台的大数据信息，分析、共享在企业内部各环节，实现从研发一生产与服务一采购一物流一营销一客户6个环节快速联动的循环管理，形成了管理会计重要的工具体系。

二、阿米巴经营实践

（一）集团总体经营分析框架设计

根据中广核服转型发展规划3+3业务划分，中广核服从成本战略布局和成本精细化管理要求上，提出阿米巴经营、对标、定额的成本管理方案，有序地推进试点单位阿米巴经营模式落实，并基于管理会计报表工具基础上，建立总体数据库分析框架。