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　　然而，该企业也只是处于摸索阶段，对全面预算管理的理解和认识、全面预算管理一整套体制机制和体系流程及执行管控和考评激励等方面还存在诸多不足，其他很多企业也存在着类似问题。
　　（2）存在的主要问题。一是理解和认识不足。当前，不少企业对全面预算管理的认识和理解还存在偏差，往往认为预算是财务部门的事、预算管理是财务部门的工作。实际上，财务部门承担的角色应是指导各分子公司、各部门进行预算管理，并非代替其制定和执行预算。二是体系不健全，缺乏组织体系保障。不少企业在实施全面预算管理过程中普遍存在缺乏组织体系保障问题，尚有部分企业无专门的管理机构，还是由财务部门负责，研发、制造、商务等部门参与度低，导致预算不科学，执行部门不认同，认为预算脱离实际、不具操作性，财务部门花了几个月做的预算仅是束之高阁的一纸文件。三是预算执行和过程管控不到位。当前，不少企业很重视预算，也有专门部门花了不少时间制定预算，但执行随意性较大。预算过程管理也存在问题，要么一直不变，即便客观实际发生了很大变化，也不修正或调整。或者变化随意性大，发生预算外事项或超了预算，相关部门不深入分析原因，而通过“报告一领导批示”追加预算或免除超标考核，最终削弱了预算管理的监督与控制职能。四是考评与激励机制不完善、不科学。当前，有些企业在预算执行控制、评价考核方面进行了一定探索，将阶段性考核结果与管理目标相结合进行奖惩。但多数企业评价机制依然不完善，预算制定与执行脱节严重，制定时参与面广，执行时涉及面明显缩小。同时，考评与激励机制不完善、不科学，奖罚兑现不及时、不完全、过多考虑平衡，影响和削弱了员工工作热情和积极性，影响了预算执行。
　　三、实施全面预算管理的建议
　　（1）企业高层应重视和支持。全面预算管理是一个综合、复杂的过程，其实施结果好坏与企业高层管理者重视和支持息息相关，只有能够掌控全局的人才能成为主要负责人，也只有这样，才能得到各部门的重视与支持并达成预期结果。（2）应建立健全以企业发展战略为导向的全面预算管理体系。在制定年度预算时，应引入战略地图和平衡计分卡，建立以企业发展战略为导向的全面预算管理体系。要在中长期战略指引下，围绕财务、客户、内部体系流程、学习与成长建立年度战略经营图，明确年度目标、制定业务计划，根据业务计划制定预算。（3）应建立健全全面预算管理组织体系。预算管理组织体系是全面预算管理机制运行的基础环境，是全面预算管理工作能否做好的保障。一般包括股东大会、董事会及下属预算管理委员会和办公室等，可能还会设置预算制定指导、执行、评审委员会及行动小组等工作机构。我国尚无全面预算管理机构的部分企业应立即设置，已有的也应不断优化、完善职责，充分发挥其监督与控制职能。（4）应改进预算制定的内容及方法，注重科学合理性。应切实改进预算制定的内容及方法，不断梳理和完善制定过程，既要确保全面性，又要充分评估目标可达性（不过高或过低）及适度灵活性。企业应结合实际选择适当的方法。一是应以企业的战略规划和年度目标、业务计划为基础。二是制定过程应自上而下、自下而上、上下结合，充分沟通并达成共识。三是应结合市场变化和企业战略调整适时调整，如季度动态调整，实施滚动预算。（5）应建立健全科学合理的过程管理及考核机制。一是要做好过程管理，及时分析改善。应建立预算执行管控机制及切实可行的操作流程，实施定期分析机制，如每月召开分析会，每周进行执行跟踪预警等，进行全面分析，与预算比、与预测比、同比、环比、与行业平均水平及对标标杆企业比，全面、深入分析，找差距、揭问题，制定科学有效的改进措施并实施，确保预算管理始终处于可控、持续改进的状态。二是要做好考评与激励，建立健全科学、完善的预算管理评价机制。考核与激励是预算管理的生命线，企业要建立与预算挂钩的激励机制、业绩评价与奖惩体系，要将预算考核与部门、个人经济利益挂钩，要做到严执行且公平、公正，提高部门和员工工作热情，让每个部门和员工都能关注、关心预算，将短期激励和长期激励结合，让预算的硬约束等积极作用充分发挥。企业还应科学运用平衡计分卡，多层面、多维度建立健全预算指标体系，确定财务指标和非财务指标相结合的综合指标体系，从而避免普遍存在的部门或个人只重视财务指标、而忽视非财务指标的现象。

企业预算管理体系与方法的探讨

2013-12-16 08:44　来源: 互联网作者：李峰浏览次数 2524

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