三、我国内部控制“环境”概念的误区
从我国的内部控制实践上看，“环境”的发展与国外并不相同。国务院国资委在2006年发布了《中央企业全面风险管理指引》，其立足于国有出资人的角度，体现了内部管理者的意志，体现了企业对风险管理的内生性要求。它借鉴COSO在ERM中展示的管理特性，尤其强调对风险中机会的管理和考量，充分重视对企业治理环境的优化。“内部环境”的边界很宽泛，绝非仅仅是属于内部控制框架的一个要素。内部控制作为风险管理的子系统，脉络已十分清晰。遗憾的是，2008年财政部五部委在《内部控制基本规范》以及2010年的《指引》中，将首要素列为“内部环境”，致使内部控制的概念体系产生混乱。似乎全面风险管理和内部控制都以内部环境为依托，两个可以平起平坐，分庭抗礼。显而易见，这给企业管理带来了迷茫和困惑。殊不知，风险管理和内部控制，一个是管理导向，一个是监管导向；一个源于内生性，一个源于外生性；一个是大管理，一个是子控制，其范畴自是不可同日而语。由于失去了内部控制的经济性，各上市公司虽在政府监管的压力下勉力为之，却是热情不高，效果不彰。
四、环境概念的重新界定
内部控制是通过流程设计，把企业梳理、联接成为一个牢固有序的整体，使企业具有相应的凝聚力，达到自我稳定，并有一定的抗风险能力。管理是通过计划，组织，领导，控制（管理控制）等职能，推动这个牢固有序的整体，以风险管理的战略思想，突破险阻，稳步前进。内部控制是企业发展的基础，如果内部控制有重大缺陷，牢固程度不够，那么，在前进过程中，尤其在激烈的竞争环境中，将会使企业灰飞烟灭。同样，只有在正确战略决策的指引下，企业才可以正常前进。如果管理者给出的战略方向不对，未能有效把握机会，或者说未指明前进的方向，企业将固步自封，寸步难行，迟早会被时代所淘汰。
从“控制环境”的历史演变可以看出，控制环境的变迁其实是企业管理活动和内部控制对边界的争夺。企业管理不仅仅包含对纯粹风险的管理，也包含了对机会的管理。抓机会和控风险是企业成功的两大基石。企业在其发展过程中，总有着自己的优势与劣势，机会与威胁，其中的机会管理和风险管理不可混为一谈。内部控制作为企业管理的子系统，逻辑上是间接为企业的战略目标服务的，是作为企业成功的必要条件而存在的。而“机会管理”是直接为企业的战略目标服务的。忽视了企业的机会管理，企业无法做大做强；同样，忽略了企业的内部控制，企业很可能会中途夭折。
如果随意扩大内部控制的环境氛围，去无限适应内部控制，无形中，就把内部控制当成了最终目的，将会偏离内部控制的价值方向。如果任环境要素的肆意扩充，势必导致内部控制实施成本的无限延伸，得不偿失，企业也会因此而失去动力与活力。
要做好企业管理，必须要明确管理理念和行为规范，建立组织结构和权责框架体系，规定人事政策等内容。这既是内部控制的环境基础，也是管理学的主要内容，所以对企业环境的管理即是对企业的管理。管理学的四大传统职能（计划、组织、领导、控制）几乎涵盖了控制环境的所有内容，不但有着成熟的理论体系和方法体系，而且还在不断地丰富和发展，建议把环境要素的优化赋予企业的管理活动，这样效果会更好。
综上所述，在科学理论上，可以借鉴英国和加拿大等国家的做法，将内部控制嵌入到公司治理之中，或者是归入到企业的管理活动中，限定内部控制的环境概念和范畴，发挥其“刀刃之钢”的作用；在技术实践上，借鉴美国COSO委员会的技术标准，通过五要素和十七项原则，在满足政府监管的同时，不断优化内部环境，实现企业的战略目标。
【参考文献】
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