3.1 强化基础建设项目的投资控制
医院的投资以基建和大型设备为主，根据医院服务定位，对基建项目要做好充分调研，提升基建空间的利用率和合理性，充分发挥和利用医院资产管理部门的职责，建立健全大型设备置办调研分析机制，不断地完善对资金流通的管理活动。此外，医院还可以适当提升社会服务水平，将筹集的资金进一步回馈到医院建设和社会服务当中，满足新时期对医院要求和自身创新发展[6]。
3.2 拓展资金融资渠道
要改变医院单一筹资渠道的问题，将融资业务与准入、录入、核算和报表全面统一起来，打造医院的融资管理业务，构建申请、审核、批复、执行一体化信息业务信息链，使医院能够及时全面地了解医院的融资信息，提高医院融资信息的传输速度以及信息的准确率，实现医院多层次和多维度的融资管理能力。对相关融资信息进行统计与分析，为决策层的融资决策提供数据支撑。另外在融资管理平台中，根据融资业务合作伙伴的定义可将投资方、供给方、被担保方以及融资顾问囊括在内，进一步完善融资管理平台[7]。
3.3 进一步完善医院成本核算体系
医院作为医疗市场的主体，需要不断地完善各个部门的成本控制体系，优化医院的SAP（Systems Applications and Products in Data Processing，SAP）管理信息系统，对医院的财务信息进行实时监测与管控，将医院的成本核算贯穿到医院财务管理的日常当中，使医院的日常会计核算及项目会计核算体现在各类项目当中并且形成新常态。此外，建立完善的医院成本核算体系还应当结合医院现行的管理制度以及财务管理的需求，不断地提高医院成本核算的专业化标准，促进医院财务管理水平的提高[8]。
3.4 强化财务管理人员专业技能培训
在医院的经营管理过程中，医院应合理地运用其所拥有的人力资源、财务资源等，制定准确的适合医院财务管理人员的培训计划，做好医院财务管理人员在工作中的培训，储备高素质的财务管理人员，保障医院能够顺利开展财务管理工作，使医院能够实现经济和社会效益的最大化[9]。此外，医院还应当不断完善人才的招聘制度，秉持公正、公平的原则，在全国范围内招聘优秀的人才。最后，医院还可以推行岗位责任制和岗位轮换制，定期对财务管理人员进行绩效评估和考核，提高医院内部财务管理的成效，促进医院培养出更多的优秀人才。