[摘要]应收账款的内部控制成效会决定企业财务状况的好坏。随着市场经济的发展，同行业间竞争激烈，企业越来越倾向于通过提高负债水平来增加企业的销售收入。有效的内部控制可以提升企业的经营效率，保障财务会计信息的真实性、可靠性以及增强企业防御风险的能力。本文运用案例研究的方法，在查阅大量相关文献的基础上，首先对长虹公司的经营状况进行简要介绍，再分析企业的内外部环境，指出长虹企业内部控制系统存在的缺陷，并针对出现的问题提出改进的方案和可行的制度设计。

【关键词】应收账款；内部控制；制度设计

一、引言

长虹企业于1958年创立，白军工业开始，而后进军彩电业并一度成为市场霸主，再拓展至后来多元化的信息电子行业，其产业发展涉及电器、通讯、服务、零部件、军工等多种种类，成为集多种产业于一身的综合型跨国企业，并力争将旗下产业扩张至全球，追寻更大的发展市场。长虹旗下拥有4家上市公司，四川长虹就是他的上市公司之一。据最新数据统计，2016年长虹品牌价值高达1 208. 96亿元人民币，在中国电子百强品牌中排名第6，跻身于中国500强企业的第152位。然而，如此规模庞大、行业领先的公司却因内部控制管理不当曾一度陷入财务危机，面临巨大亏损。

二、研究背景与意义

1994年3月11日，长虹集团在上海证券交易所发行A股上市，由于其处于行业领先且具备良好的业绩和资信情况，成为当时股市中少有的绩优股之一。作为中国彩电行业的龙头企业，长虹集团跃升至创造年净利润高达25.9亿元的“黄金时代”，也跌入过亏损达37亿元的“衰退谷底”。

提到长虹的巨亏，其根源在于长虹企业自身采取的盲目扩张策略。与美国APEX家电进口公司间的销售业务成为此次集团巨大危机的导火索。APEX公司是当时美国DVD市场的新霸主，也是长虹在美国最大的合作伙伴，为扩大销售份额，提高市场占有率，长虹在评估企业资信时铤而走险，忽视可能发生的巨大坏账风险，在APEX公司对国内多家公司负债累累的前提下，仍与该公司签订了巨大批量的销售合同，并且在其应付款项超出付款期限后仍照常发货而非及时止损。据相关数据显示，截至2004年12月，四川长虹对APEX公司的应收账款总额达4.675亿美元，而预计可能收回的资金却只有1.5亿美元左右，长虹企业也因此开始了一段耗时较久的追讨历程。2008年，四川长虹在计提3.3亿美元的坏账准备之后，账面净值仍有o．61亿美元，即4.24亿元，并且一直持续至今。直至2010年，为改善其股份公司（即四川长虹）的资产状况，长虹集团承诺将购买此笔净值4. 24亿元的坏账资产。借此契机，四川长虹表示公司不仅可以彻底解决对于APEX公司积聚已久的“陈年旧账”，还可收获4亿多的现金流。这将使四川长虹的财务指标得到明显改善，还将优化企业的质量和资产结构。

“龙头企业”长虹由于其应收账款的内部控制环节存在重大的纰漏导致其陷入巨大的财务危机，从中我们可以看出，一套完备的内部控制制度对企业运营发展的必要性。这同时也暴露出当时我国企业内部控制可能存在的通病，也为各行各业的发展带来了警示并积累了经验，我们应从失败的案例中汲取经验，尽快建立并完善适用于企业亦或是行政单位的应收账款内部控制制度。

三、长虹企业内外部环境风险分析

（一）外部环境

长虹集团自发行股票上市后，股价曾一度飙升至66.18元，创造历史辉煌。集团净资产也因此攀升至133亿元，被誉为“中国彩电之王”。但好景不长，自1998年开始，彩电市场演变愈发成熟，产品价格战也因此愈演愈烈，供大于求的市场环境使得彩电业的利润很快被稀释掉。在这种市场竞争格局下，四川长虹的经营业绩出现大幅下降且趋势陡峭——1998-2000年3年间的净利润由20亿元骤降至2.7亿元。

为改善公司的经营业绩并弥补业绩下滑所导致的股价下跌，长虹集团选择另辟蹊径，拓宽海外市场，从而为四川长虹寻求一个新的利润来源。长虹将其目光移至美国的Apex Digital Inc公司，并于“数次”考核和商谈之后与其签订了一份较为“简易”的合约。至此，美国的Apex Digital Inc公司成为了四川长虹在美国的最大经销商，对长虹的经营业绩有着举足轻重的影响。