摘要：本文阐述了全面预算的重要性及编制方法。在工作中良好的运用全面预算可以规范公司各业务流程，防范公司各环节中存在的风险。
关键词：全面预算；编制；实施；考核；风险
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的总体财务安排，是一项重要的企业管理工具。它需要全员参与制定与实施。正如美国著名管理学家戴维·奥利所说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”所以，只要紧密联系企业发展战略，科学合理的制定预算并严格执行，必将提高企业管理水平、提升企业效率、优化企业资源配置、增强企业竞争力。
一、实行全面预算的重要性
全面预算是企业管理的重要工具，它通过全员参与编制，可以全方位的测算企业未来的经营成果，使预测结果更合理、更具有可参考性。全面预算注重的不仅仅是全员参与编制，更重要的是全员参与实施，使企业的整体经营活动都涵盖在全面预算管理之中，让企业的各项经济活动从事前、事中、事后都得到有效控制，规避部分风险。通过全过程的规划与监督使企业可以优化配置资源，让人、财、物发挥其最大效益；通过各项测算结果，可以明确企业战略目标的可行性与否，对企业经营决策提供必要的参考作用。全面预算还可以量化各部门、各单位之间的经营成果，有利于通过量化的结果对相关人员进行奖惩，从而调动员工积极性，激励员工不断进取，最终实现企业经营目标。
二、如何科学的组织全面预算
1、建立全面预算制度
制度是规范一切行为的基础，是一切行为得失的衡量标准。由于全面预算的编制体现了“全面”二字，这就要求预算的编制要结合公司行业特点，要考虑到特定时期内公司发展规划及国内外经济环境因素，这就要求必须全员参与，要求各职能部门要联合起来，科学的、高效的、全面的综合各种因素编制预算。要想行之有效的开展全面预算，避免各职能部门间权责不清、相互推诿，必先有相应的制度为其保驾护航。
2、全面预算的管理与分工
光有了制度作为保障是不够的，还要划清各职能部门的职责、做好分工，防止职能部门间协调不畅，导致全面预算编制不全面，无可执行性。这就要有一个组织可以在预算编制全过程中起到指导与监督作用，对预算编制结果进行审议；在编制预算时协调各职能部门间的关系，促进预算编制工作可以顺畅、高效、全面的完成。这个组织就是我们常说的“预算管理委员会”。有了这样一个组织机构全面预算的编制才能得到有效保证。
全面预算涵盖公司所有业务，涉及公司所有部门及单位，预算的编制既要符合公司长期战略规划，也要适应公司短期目标的实施，更要合理的分配资源，使公司整体利益最大化。这就要求“预算管理委员会”的负责人必须由能够对公司经营发展有决策权的人担任，即公司的董事长或总经理。只有公司董事长或总经理来担任“预算管理委员会”的负责人，预算方案的制定与实施才能得到有效的保障。同时，还要有物资部、业务部、人力资源部、技术部、办公室、安全部、财务部等相关职能部门共同参与，各职能部门要分别编制管辖内的预算项目，最终汇总到财务部门进行汇总平衡，保证预算方案的制定全面化、合理化、可实施化。
3、全面预算的编制
1）预算目标的确定
预算的编制首先要确定经营目标。大多情况下，企业的经营目标分为三种，既以保利润为目标，以成本控制为目标，或是以达到某个业务量为目标。
以利润为目标，就要先依据公司目前经营情况结合远期发展目标，确定预算方案最低要实现多少利润，再反算要想达到目标利润需要发生多少收入与成本。以利润为目标的方式，使公司有更大的自主权，经营形式更为灵活。但同时也可能存在为实现既定利润目标虚增收入，不进成本等现象发生。
以成本控制为标，在这种方式下编制预算，要首先确定成本目标，然后再根据收入预计情况，确定公司的利润指标。这种方式主要适用于费用型公司，利于成本的控制。它可以使成本牢牢的控制在年初预算范围内，但限于成本的管控，公司无法扩大经营面，不能更为有效的拓展经营范围，不利公司的壮大发展。
以业务量为目标，就是公司根据自身的能力及对市场发展预测后，首先确定公司的业务量目标，根据业务量算出收入目标，再推算出成本与利润指标。这种方式易于鼓励企业扩大生产经营、增加产量，但因受市场等外部因素影响较大，可能造成供大于求，无法实现既定的利润目标。
2）预算的编制
有了预算目标，就要根据目标先进行分解。要自下而上的、分级编制、逐级汇总。比如，由生产部门根据公司生产能力结合未来市场前景预测，编制生产量预算方案，报于业务管理部门，再由业务管理部门汇总、审议后编制公司收入预算方案；由物资部门根据生产量预算方案编制物资消耗预算方案；由人力资源部根据用工计划编制人工成本预算方案等。各职能部门根据职责分别编制其分管的分项预算。最终报于财务部门进行汇总，财务部门将汇总、计算结果上报预算管理委员会。
3）预算的审批
预算管理委员会要对汇总后的预算方案进行讨论分析，看编制的依据是否全面、正确，数据、信息的收集是否准确、有效，预算编制的方法是否得当，预算的结果是否可实施、是否能达到既定目标。通过一系列的分析研究，经过几轮的调整、平衡，最终制定出符合预算目标的、有可实施性的预算方案，经由公司最高权力机构审议批准。
4、全面预算的分解与下达
预算方案确定后，在预算指标下达之前，要先将各指标进行分解、细化，要具体落实到横向职能部门、纵向的指标承担单位和各责任人，最终分解到班组和个人头上，形成完整的预算执行责任体系。防止因目标不明确，责任不清晰、考核无依据，而影响预算方案的实施。最后要以纸质的形式，及时的将分解后的预算指标下达到各职能部门和各单位。
三、全面预算的实施
预算方案确定下达后，要落实好各项预算方案的实施情况。在预算方案的实施过程中，要做好事前的预计，比如说把年度预算方案按时间段进行分解，分成季度预算、月度预算，使预算方案的实施更具体化，可控化。在预算方案实施过程中还要做好事中的控制，比如说对于非预算内的事项加以控制，不必要的非预算内项目不予以执行；对于预算内项目的实施要定期、不定期的检查，看是否存在超预算标准、超预算范围情况。在预算实施过程中，还要建立预算实施重大差异汇报制度，对各项预算在实施过程中存在的重大差异要逐级汇报，便于决策层及时、准确的分析、应对。在预算方案实施过程中更要做好事后的监督，总结各项方案在实施过程中存在的问题与可借鉴的地方，防止预算方案在执行过程中偏离既定目标。
关键词：全面预算；编制；实施；考核；风险
全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的总体财务安排，是一项重要的企业管理工具。它需要全员参与制定与实施。正如美国著名管理学家戴维·奥利所说：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。”所以，只要紧密联系企业发展战略，科学合理的制定预算并严格执行，必将提高企业管理水平、提升企业效率、优化企业资源配置、增强企业竞争力。
一、实行全面预算的重要性
全面预算是企业管理的重要工具，它通过全员参与编制，可以全方位的测算企业未来的经营成果，使预测结果更合理、更具有可参考性。全面预算注重的不仅仅是全员参与编制，更重要的是全员参与实施，使企业的整体经营活动都涵盖在全面预算管理之中，让企业的各项经济活动从事前、事中、事后都得到有效控制，规避部分风险。通过全过程的规划与监督使企业可以优化配置资源，让人、财、物发挥其最大效益；通过各项测算结果，可以明确企业战略目标的可行性与否，对企业经营决策提供必要的参考作用。全面预算还可以量化各部门、各单位之间的经营成果，有利于通过量化的结果对相关人员进行奖惩，从而调动员工积极性，激励员工不断进取，最终实现企业经营目标。
二、如何科学的组织全面预算
1、建立全面预算制度
制度是规范一切行为的基础，是一切行为得失的衡量标准。由于全面预算的编制体现了“全面”二字，这就要求预算的编制要结合公司行业特点，要考虑到特定时期内公司发展规划及国内外经济环境因素，这就要求必须全员参与，要求各职能部门要联合起来，科学的、高效的、全面的综合各种因素编制预算。要想行之有效的开展全面预算，避免各职能部门间权责不清、相互推诿，必先有相应的制度为其保驾护航。
2、全面预算的管理与分工
光有了制度作为保障是不够的，还要划清各职能部门的职责、做好分工，防止职能部门间协调不畅，导致全面预算编制不全面，无可执行性。这就要有一个组织可以在预算编制全过程中起到指导与监督作用，对预算编制结果进行审议；在编制预算时协调各职能部门间的关系，促进预算编制工作可以顺畅、高效、全面的完成。这个组织就是我们常说的“预算管理委员会”。有了这样一个组织机构全面预算的编制才能得到有效保证。
全面预算涵盖公司所有业务，涉及公司所有部门及单位，预算的编制既要符合公司长期战略规划，也要适应公司短期目标的实施，更要合理的分配资源，使公司整体利益最大化。这就要求“预算管理委员会”的负责人必须由能够对公司经营发展有决策权的人担任，即公司的董事长或总经理。只有公司董事长或总经理来担任“预算管理委员会”的负责人，预算方案的制定与实施才能得到有效的保障。同时，还要有物资部、业务部、人力资源部、技术部、办公室、安全部、财务部等相关职能部门共同参与，各职能部门要分别编制管辖内的预算项目，最终汇总到财务部门进行汇总平衡，保证预算方案的制定全面化、合理化、可实施化。
3、全面预算的编制
1）预算目标的确定
预算的编制首先要确定经营目标。大多情况下，企业的经营目标分为三种，既以保利润为目标，以成本控制为目标，或是以达到某个业务量为目标。
以利润为目标，就要先依据公司目前经营情况结合远期发展目标，确定预算方案最低要实现多少利润，再反算要想达到目标利润需要发生多少收入与成本。以利润为目标的方式，使公司有更大的自主权，经营形式更为灵活。但同时也可能存在为实现既定利润目标虚增收入，不进成本等现象发生。
以成本控制为标，在这种方式下编制预算，要首先确定成本目标，然后再根据收入预计情况，确定公司的利润指标。这种方式主要适用于费用型公司，利于成本的控制。它可以使成本牢牢的控制在年初预算范围内，但限于成本的管控，公司无法扩大经营面，不能更为有效的拓展经营范围，不利公司的壮大发展。
以业务量为目标，就是公司根据自身的能力及对市场发展预测后，首先确定公司的业务量目标，根据业务量算出收入目标，再推算出成本与利润指标。这种方式易于鼓励企业扩大生产经营、增加产量，但因受市场等外部因素影响较大，可能造成供大于求，无法实现既定的利润目标。
2）预算的编制
有了预算目标，就要根据目标先进行分解。要自下而上的、分级编制、逐级汇总。比如，由生产部门根据公司生产能力结合未来市场前景预测，编制生产量预算方案，报于业务管理部门，再由业务管理部门汇总、审议后编制公司收入预算方案；由物资部门根据生产量预算方案编制物资消耗预算方案；由人力资源部根据用工计划编制人工成本预算方案等。各职能部门根据职责分别编制其分管的分项预算。最终报于财务部门进行汇总，财务部门将汇总、计算结果上报预算管理委员会。
3）预算的审批
预算管理委员会要对汇总后的预算方案进行讨论分析，看编制的依据是否全面、正确，数据、信息的收集是否准确、有效，预算编制的方法是否得当，预算的结果是否可实施、是否能达到既定目标。通过一系列的分析研究，经过几轮的调整、平衡，最终制定出符合预算目标的、有可实施性的预算方案，经由公司最高权力机构审议批准。
4、全面预算的分解与下达
预算方案确定后，在预算指标下达之前，要先将各指标进行分解、细化，要具体落实到横向职能部门、纵向的指标承担单位和各责任人，最终分解到班组和个人头上，形成完整的预算执行责任体系。防止因目标不明确，责任不清晰、考核无依据，而影响预算方案的实施。最后要以纸质的形式，及时的将分解后的预算指标下达到各职能部门和各单位。
三、全面预算的实施
预算方案确定下达后，要落实好各项预算方案的实施情况。在预算方案的实施过程中，要做好事前的预计，比如说把年度预算方案按时间段进行分解，分成季度预算、月度预算，使预算方案的实施更具体化，可控化。在预算方案实施过程中还要做好事中的控制，比如说对于非预算内的事项加以控制，不必要的非预算内项目不予以执行；对于预算内项目的实施要定期、不定期的检查，看是否存在超预算标准、超预算范围情况。在预算实施过程中，还要建立预算实施重大差异汇报制度，对各项预算在实施过程中存在的重大差异要逐级汇报，便于决策层及时、准确的分析、应对。在预算方案实施过程中更要做好事后的监督，总结各项方案在实施过程中存在的问题与可借鉴的地方，防止预算方案在执行过程中偏离既定目标。