1.加强监督。但实际上股权分散型企业对管理层的监督十分薄弱。
由于企业的股权平均分散，导致企业管理者成为天然的组织者，在企业决策、执行、监督各项行为上处于实际的领导地位，管理者的日常行为难以受到监督和制约。作为企业的监事会，由于改制企业一般规模不大，不可能由企业专门抽出财务、管理方面的专门人员成为专职监事人员，监事会成员往往兼职企业的管理工作，日常工作中要接受经理层的领导，不可能监督自己的上级，因此在事实上成为管理层的依附。对经理人员的约束机制缺失，以致企业的管理层只能依靠自身的道德约束力来约束自己的行为，这种监督是十分脆弱的。
2.进行合适的激励。但在股权分散的企业中，激励成为了管理层自己对自己的谈判。激励的目标是努力使委托人与代理人的目标趋于一致，为了使管理层尽职，对其必须进行合适的激励谈判，设定合适的工作目标，达到后进行合适的奖励。股权分散型企业缺乏合适的谈判主体。作为企业的董事会，与管理层高度重合，董事会与管理层谈，无疑是自己左手与右手的谈判；股东会由于人数众多，信息上的不对称，也不可能成为谈判的主体。因此，这样造成的结果要么是谈判成为过程，管理层该拿和不该拿的一样都多拿，要么是由于反对意见，激励不足。
（二）股东注重短期回报忽视企业长期利益
由于股权分散型中小企业股权的非开放性质，股权流动性差，变现能力弱，所以普通股东对所持股份升值所带来的收益安全性持不肯定态度。在长期利益预期保障能力差的情况下，股东寻求短期实在的现金分红回报自然不足为怪。因此，股东在分散股权的状况下的利益动机驱动其忽视长期利益。除非企业有非常具有个人影响力、有强力执行能力的领导者，否则，股东大会的分红决议是会尽力将当年红利尽量分走的。然而，作为企业的管理层，处于自身的利益考虑，大部分也会支持短期多分红利。
（三）人情管理突出，管理难以加强
国有企业改制后，不可能一下子就改变原有的企业管理模式、企业文化。高层管理人员一般还是从企业内部产生，股东投票选举确定。人员不可能大进大出，原有的职工还要保证和适当就业安排，新进员工不可能大幅度替换原有员工的工作。管理的模式基本难以变化。
加强企业管理，一是要管理层的动机。但实际上管理层由股东选举产生，而股东与员工大幅度重合，管理层一般不敢得罪选举自己的股东，因此管理层的动机不强；二是能建立职工进出通道，通过约束人的行为达到管理加强的目的，对员工加强管理的最终处罚最佳的是员工退出企业。但在企业很难做到这一点。因此造成员工以股东身份不怕管，企业的管理还是靠人情、靠个人魅力，不是靠严格的制度和科学管理模式。
三、解决股权分散的一个可行对策——实行管理层收购（MBO）
管理层收购（Management Buy-out，缩写为MBO），主要是指企业管理人员通过外部融资机构的帮助来收购其所服务公司的股权，从而完成由单纯的企业管理者到股东的转变。资本市场传统意义上的管理者收购是资产剥离的一种形式，是主要通过借贷融资来完成的“杠杆收购”，即LBO（Leveraged Buy-out）。国外管理者收购的实践证明，MBO在降低代理成本、改善企业产权结构、激励内部人积极性等方面起到了积极作用，因而获得了广泛的应用，其中又犹以美国为甚。对于中小企业改制中，职工股份均衡导致决策效率低下等问题，制约企业的发展，因此管理层收购方式不失为一剂良方。
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