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　　（一）MBO对于改善公司治理结构的影响
　　在现代企业中，由于管理才能与资产所有权不对称，造成所有权与经营权相分离，所有者和经营者通过契约关系成为合作伙伴，形成委托——代理关系，实现资源互补。企业的经营权和所有权就变成了企业的剩余控制权和剩余收益权。前者是事前通过契约明确规定的控制权，后者则事前没有明确界定如何行使，决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权利。企业的管理者通过契约被授予特定控制权，即经营控制权，包括日常的生产、销售、雇佣等权利，而企业的剩余控制权则被资产所有者拥有，如任命和解雇高层管理人员、重大投资合作、最终收益的取得等战略性决策权。实施MBO之后，企业的剩余控制权和剩余收益权便统一在管理者手中。这在降低企业代理成本的同时，也通过股权结构的改革为企业的发展注入新的活力。　　（二）实行MBO可以降低委托人与代理人的契约谈判成本
　　从委托—代理理论可以知道，只要存在委托，就存在败德行为的可能。为了控制败德行为可能造成的损失，委托人将尽力提高契约的约束水平，完善契约的内容，而代理人为了避免出现棘轮效应，会尽力隐瞒所掌握的经营事实，这样委托人和代理人的谈判成本会很高。同时，代理人（经理）和委托人（股东）之间风险分担存在着不一致性。经理把投资结果看成是其能力的反映，而股东把投资结果看成是其金融资产的回报。股东在高收益时，认为是资本的生产率高，从而在下期提高对经理的要求。当经理认识到自己努力带来的高收益的结果是提高自己的标准时，其努力的积极性就会降低。而采取MBO，经理人员与股东的利益是一致的，经理人员本身是大股东，通过剩余收益权，他可以得到由于经营业绩改善带来的收益，谈判过程自然简单，从而降低了谈判成本。
　　（三）实施MBO可以强化对管理者约束
　　对企业管理者的约束主要是内部约束和外部约束。内部约束是通过公司法人治理结构（股东会、董事会、监事会机制）从公司内部对管理者进行的约束：外部约束则指经理人员市场上的竞争、道德的压力及资本市场上对本企业的可能的兼并或重组。内、外两方面的约束虽然可在一定程度上限制管理者的机会主义行为，但这种限制的力度是非常有限的，仅在管理者的职业生涯内有效。当管理者预料到任期结束时，他可能会背离企业的利益，为自己捞取好处，形成所谓的“59”岁现象。
　　MBO使企业的“三权统一”，似乎弱化了监督机制，但实际上由于管理者拥有绝对比例的剩余控制权和剩余收益权，因此他会本能地强化自我约束；同时，部分MBO的重要参与者是银行、证券公司等金融机构，他们安排整个操作过程，并提供债权和股权融资支持，因此，金融机构对企业会有非常强烈的监督动力，他们会通过组建董事会、加强监事会的作用等要求使企业置于自身的控制之下。
　　四、通过实行MBO解决股权分散问题的一个成功案例
　　某公司属于市财办直属企业，2002年完成国有转制民营，转制有限责任公司后企业决策进入新程序。改制后，虽然体制活了，公司也有了良好的发展目标，但问题也随之而来。因为国有转制，原先国有企业的员工都基本保留了下来，公司共有员工186名，员工人人持股，股权最大的20%，最小的0.02%，186名职工代表了186个股东，股权相当分散。因受不同利益、不同年龄、不同经济状况、对不同行业看法等原因驱动，按股权表决时，往往难以达到三分之二表决权，公司决策的执行显得步履维艰，严重影响了公司的发展进程。

浅议股权由分散向集中转变的战略选择

2015-06-09 09:10　来源: 互联网作者：胡旭成浏览次数 3142

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