关键绩效指标体系由以下三个层级构成：一是公司级关键绩效指标，它是由公司的战略目标演化而来的；二是部门级关键绩效指标，它是根据公司级的关键绩效指标分解并结合部门职责来确定的；三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩指标。这三层指标相互联系和依托，构成了一个较为完整的框架体系。
2.3绩效辅导与沟通过程控制
2.3.1辅导和沟通
为了使设定的绩效考核指标合理得当，人力资源部反复的与各单位、各部门就当年目标任务和主要的重点工作进行沟通，以《职位说明书》为依据，设定后的初稿在年度的工作会中进行宣导，听取各级意见，在上下沟通一致后，以正式文件下发，贯彻执行。为了让各层级充分了解考核指标目标，分公司会进行逐个机构的绩效考核制度的辅导，明确工作任务、明确绩效考核目标。
2.3.2过程控制
1、建立“红绿灯”预警机制和季度评级预警机制。对KPI指标建立“红绿灯”预警信号 ，将各机构划分为“重点关注”、“关注”和“基本正常”三种类型。并辅助预警报告的响应动作和持续追踪。
2、建立季度等级评定的预评定。
3、建立会议制度。
2.4绩效考核的实施、反馈和改进
2.4.1绩效考核体系设计
1、考核方法：主要采取KPI法和360度评估法，对于分支机构还结合机构的等级评定的办法。
2、考核周期的设定；关键业绩指标的考核通常是月度考核，季度统算。
2.4.2反馈形式
绩效考核指标通过业务例会、阶段分析会、满意度调查表、等级评定预评定、《季度绩效（奖金）预考核结果的反馈》等形式反馈被考核人。将绩效考核从“秋后算账”到过程控制，起到提醒、督促、发挥过程控制的作用。
2.4.3绩效的改进
1、个人绩效的改进。根据360度评估法和对照《职位说明书》的内容个人制定改进措施。
2、按照上面讲的数据分析的方法，进行绩效考核情况分析，分析差异原因，调整部门、个人工作目标，或部门个人工作方法和工作内容的改进。
2.5绩效结果的应用
将绩效考核结果，应用于奖金、调薪、晋升、降级、培训等一系列奖酬手段，促进绩效管理体系的落实。形成“重业绩、讲回报、强激励、硬约束”的激励约束机制。
2.5.1考核结果与薪酬奖金的分配挂钩
分公司建立与绩效考核相一致的薪酬模型，直接将绩效考核的结果与薪酬绩效挂钩：（如表2-1）
2.5.2考核结果与干部员工的晋升、降级挂钩
1、年终的考核及等级评定的最终结果结合年终的360度测评，本着指标达成和民主评议相结合的原则，评出优、良、称职、欠称职、不称职，该结果将与干部员工的调薪、晋升、降级挂钩。
2、对于专业技术序列的考评结果也应用于职级的变动或提供培训发展等。且专业技术序列的职级的变动也与其薪酬挂钩；以此鼓励大家学习，调动学习积极性，营造“比学赶帮超”的学习氛围。
2.5.3根据个人绩效考核，确定员工非物质奖励或员工的职涯规划
个人绩效考核结果还可作为改进员工的工作绩效依据。各级考核者和被考核者应及时针对考核中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施，同时为不同的员工制定个性化的绩效改进计划。
2.5.4绩效考核结果用于员工职位的变动依据
员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果员工在某方面的绩效不够好，也可能是目前他所从事的职位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合他的工作。
3.小结
1、绩效管理的核心是战略目标，明确而合理的战略目标是绩效管理的目的。在绩效管理体系的设计过程中，必须深刻领会绩效管理的目的，战略实现、管理提高、行为导向、员工开发、价值分配是企业推行绩效管理的目的和出发点，必须结合公司的自身实际，切实做到绩效管理实施的导向和牵引作用。
2、绩效考核不等同于绩效管理，绩效管理一定是各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，因此绩效考核只是绩效管理中的关键环节，不能以绩效考核代替绩效管理。
3、科学运用绩效管理的各种方法，绩效管理的方法多种多样，选择适合的方法对绩效管理至关重要。
4、绩效考核指标的设计是考核的关键，要根据考核对象的目标，对工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行分析和研究，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的目标、采取的工作方式等，在此基础上初步确定绩效考评的主要指标。即达到考核指标设定的合理和科学及有效性。
5、健全绩效考核体系，高度重视沟通、辅导、反馈的过程控制，是整个绩效管理能否成功的重要环节，也对企业战略目标的实现具有长远的意义。