一、战略整合
“战略”一词最早用于军事领域，战略的失败，是一个企业彻底全局性的失败，企业并购中的发展战略是对企业的方向性调整，是对企业未来发展方向的定位，广东三水南方镀锌板厂是上世纪90年代当地地方国企比较知名的企业，由于资不抵债，企业面临破产的境地，后来债权人联合并购这家企业，债权人构成的股东由于来自于各自的各个行业，并购之后，没有形成企业未来发展方向的明确定位，对企业未来民展各持一词，董事会下一个战略委员会都没有设置，最后再次宣告破产，所以一个公司战略定位很重要，战略失败等于一个企业的完全失败。
二、业务整合
从我国企业的现状来看，有与客户或供应商并购的纵向并购，也有与自已行业和竞争对手的横向并购等等，所以业务上的整合是一个企业或企业集团做大做强物质条件。
上世纪90年是我国地方国有企业全面亏损的关健时机，政府推进国企改革，建立现代企业制度，实行国企全面改制，在这种择优汰劣的环境中，笔者曾经是一名下岗职工，笔者亲见：三水金叶集团股东跨行业并购三水地方亏损企业，涉及造纸、包装、彩印等制造业，而这几个行业的上游和下游行业十分相关，通过业务上的整合，企业实现全面的赢利，成为三水知名企业，所以业务上整合相当重要。
三、制度整合
所谓制度都是用来规范和约束人的，制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因为制度的不公，导致企业人心涣散，企业缺乏凝聚力，因此并购后必须重视对并购后企业的制度进行整合，比较重要的制度有：薪酬、提名、福利、财务会计、营销、人事、设备、物资和生产管理等管理制度。
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