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　　五、全面预算的分析与考核（一）预算执行情况分析。各单位、各部门应当定期收集财务、业务、市场方面的有关信息资料，通过对外部环境和资源能力的分析，企业应对自身进行准确的战略定位，动态的掌握和检验制定出的3至5年的发展规划。可以从财务、顾客、内部业务流程和学习与成长这四个维度展开分析。设定关键绩效指标，要用各种绩效评价指标来具体描述企业战略，如从财务维度来看，确认的关键绩效指标可以是销售收入增长率、净资产利润率等；从顾客维度看，确认的关键绩效指标可以是顾客满意度、客户忠诚指数等；从内部业务流程维度看，可以业务流程效率、服务质量等指标作为关键绩效指标；从学习与成长层面来看，可以研发费用/总费用、员工满意指数等指标作为关键绩效指标。从这四个维度建立的一系列指标并不是相互独立的，它们之间存在着因果关系。因此，当发现某一指标出现异常时，便可根据它们间的因果链层层分析引起这项指标变动的其他指标是否也出现异常，从而理顺企业经营中的各工作环节，使出现偏差的部门及时调整其局部目标，支持企业战略目标的实现。这种纠偏机制的存在，使得企业能及时识别内外环境的变化，为企业动态战略管理提供了实现的可能。（二）预算考核。1、企业战略目标的实现是长期的过程，而全面预算管理是细化了的年度经营计划，因此不能直接将长期战略计划落实在全面预算管理体系中，这之间需要制定一个企业发展规划这样的中长期的过渡目标作为衔接的桥梁。企业通过制定3年、5年发展规划，将企业战略目标阶段化，然后每年依据内外环境的变化不断滚动制定适应新环境的发展规划，从动态发展的角度实现企业的战略目标。此外，企业应以5年规划中的第一年规划为导向制定下一年的全面预算，这样不断滚动、不断向企业战略目标前进的预算，才能使企业在激烈的竞争环境中立于不败之地。另外，管理者也要在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。2、预算管理工作开展情况同时是绩效考核需重点关注的内容。全面预算管理连接着公司战略、运作计划、运营与财务控制等多个重要管理范畴，是集团公司管理系统的一个非常重要的组成部分。对预算管理工作开展情况的考核，将构成针对“内部经营过程”工作考核的一部分。专门和侧重于各部门预算编制、执行、分析和调整等具体管理工作内容的绩效指标应当被包含在绩效考核指标体系中。
　　六、关于全面预算管理优化与完善的思考首先，企业领导者应树立正确的观念，把全面预算管理作为管理企业的有效方式，而不是单纯为了完成任务而进行的年度预算。其次，在企业领导赋予各层级、各部门预算编制、执行和控制的权利的同时，也要明确其应承担的责任，对预算执行不力的行为给予严肃处罚，而对于预算执行较好的部门和员工给予激励，这种预算管理模式自然要求企业员工的全员参与。相较于传统预算可能引发部门间利益冲突的缺陷，基于战略的全面预算管理能很好地解决这一矛盾，保证了企业全员参与的特性。企业员工的积极性会受到企业的经营状况及激励制度的影响，因此，建立健全企业的激励与评价机制是十分必要的，这是保证预算顺利进行的重要前提。在实际的经营过程中，企业可以根据预算的标准进行业绩评价，可以将考核与编制的执行挂钩，将其作为企业人事管理的重要依据。建立具有实现性的预算目标，使其成为企业员工的精神动力，以物质作为一种有效地激励机制，激发员工的积极性，激发自身潜能的发挥，从整体上提高企业的生产效率，发挥其激烈功能，以保证全面预算目标的实现。
　　参考文献：
　　[1]潘爱香，高晨.全面预算管理
　　[M].浙江人民出版社，2001.
　　[2]王化成，佟岩，李勇.全面预算管理
　　[M].中国人民出版社，2004.
　　[3]张巧红.浅谈现代企业全面预算管理体系之构建
　　[J].财政监督，2007，（08）.

浅析集团公司全面预算及其运用

2014-07-04 15:07　来源: 互联网作者：路冰浏览次数 2625

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