4.1 组织保障，从上到下高度重视
公司应建立强有力的组织保障体系，成立一把手任组长的绩效考核领导小组，由分管副总经理和职能部门组成的考核机构负责对各单位、部门绩效完成情况进行日常检查、季度考核、年终总评。公司领导、考核办和纪检部门要组成的监督机构负责对各考核单位考核工作的及时性、公正性以及数据分析的合理性进行监督，形成自上而下高度重视的闭环管理流程。
4.2 设计合理的绩效考核指标体系
从公司实际出发，统筹兼顾，建立系统的、统一的绩效考核体系。在确定关键绩效考核指标时，要坚持目标导向，充分体现出公司的战略目标，并尽可能细化为多个可量化指标，然后再将企业关键绩效指标分解到公司各部门，最后具体到岗位。在设计关键绩效指标的同时，辅以其它指标进行考评。如企业已制定三年扭亏为赢战略，在制定年度绩效考核指标时，应充分考虑三年战略目标，将目标进行分解、细化：本年度减亏额度、主营业务收入及其他增收项目指标、成本及费用控制各项指标。根据年度关键绩效指标，分解到各单位、部门，形成各分项小指标，并辅以生产、安全、服务、效能建设等辅助指标。同时，在确定绩效考核指标时要有合理的权重设计和考核周期，由此构成整个公司的绩效指标体系。
4.3 建立并逐步完善对业务职能部门的考核系统
各职能部门的工作亦应为全面目标服务，在对职能部门进行考核时，可从机关部门的职能出发，建立部室考核模块，着重从业绩指标和素质指标两方面进行考核。其中，业绩指标可重点考核与部门职能相关的业绩、重点工作完成情况、部门费用控制以及从岗位说明书中提炼出的关键绩效指标等四个方面进行考核；素质指标可着重考核执行能力、大局意识、管控能力、创新提升、协作意识、服务意识等六个方面进行考核评价。通过有效对部门及员工的绩效评价，彻底解决部门“大锅饭”问题。
4.4 注重绩效的反馈与沟通，形成绩效反馈的正面引导，起到应有的激励作用
不管过去的绩效结果是好是坏，考核部门一定要形成正面引导，以激励为主，对优秀的员工要鼓励宣传，对存在问题的员工，通过经验交流，帮助其找清努力方向，使其把积极向上的态度带到工作中去。在反馈过程中要注意方式、方法，不要弄巧成拙。
4.5 科学应用考核结果
绩效考核的结果可以应用在众多方面，不仅要体现在年终奖金的分配上，还应该与岗位的晋升与变动、员工的选拔与培训结合起来、与员工最关心的切身利益结合起来，充分体现出公平、公正。这样才能促使员工对绩效考核的重视，使其自觉自愿地遵循考核规则，充分发挥出绩效管理的效益。
总之，企业实施绩效考核并不可能一步到位，总会随着企业的发展和业务的变化，对绩效考核体系的内容进行不断地完善与调整，各企业在实现操作中要选择适合自身特点的、突出与企业发展战略相适应的关键绩效指标，使其既适应当前企业发展需要，又符合公司战略发展规划，通过科学合理的绩效考核机制，激活员工工作热情，提高员工的工作效率，提升公司核心竞争力，为实现企业战略目标、促进企业健康可持续发展保驾护航。
参 考 文 献
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