摘要：绩效考核不等同于绩效管理，从绩效管理的整个过程看，首先是绩效考核指标和相应目标的制定，其次是过程监控、监督和辅导，再次是在设定考核周期结束时对绩效结果进行的判断，看是否完成预定的目标；最后是把考核的结果进行应用，只有把这四部分当成一个整体来看，绩效管理才有可能做到位。
关键词：经营管理 绩效管理 体系
1.绩效管理概述
1.1绩效管理的概念
绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理，不断提高员工和组织绩效，提高员工能力和素质的过程。
1.2绩效管理的特点
1、绩效管理以组织战略为导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。
2、绩效管理是提高工作绩效的有力工具，这是绩效管理的核心目的之一。绩效管理的各个环节都是围绕这个目的服务的。
3、绩效管理是促进员工能力开发的重要手段，它也是绩效管理的核心目的之一。
4、绩效管理是一个完整的系统。
5、绩效管理必须与人力资源管理的其他环节对接才能发挥应有的作用。
1.3绩效管理的作用
1.3.1绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩
绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现[1]。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升[2]。
另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。
3.3.2绩效管理促进管理流程和业务流程优化
企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。
在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程[3]。
3.3.3绩效管理保证组织战略目标的实现
企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标[1]。
无论是环境的变化还是传统绩效考核错误认识，本身都对绩效管理提出新的要求，如何能够将分公司的各项工作落实到实处？如何完成公司的各项经营指标？如何提高员工工作的积极性，激发员工的潜能？如何评价部门、员工工作的结果？如何体现责权利的对等关系，反映多劳多得的分配机制？ 眼前的现实迫切的需要一种绩效管理体系代替传统的绩效考核制度，通过绩效目标分解明确目标，实现目标，超越自我；通过绩效考核打破隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得，真正实现酬显其绩[4]。通过持续改进帮助员工改进工作方法，提高工作效果，通过合理利用考核结果使得企业凝聚力增强，有利于将工作做得更好；系统的绩效管理体系将推动公司的发展，实现可持续的价值增长。
1.4绩效管理体系
健全绩效管理体系，通过KPI指标的制定和分解，确保绩效管理在各级管理者和员工间为了达到目标，共同参与绩效计划制定、绩效考核实施、绩效结果应用、绩效目标提升的紧密持续循环过程，绩效管理体系最终体现目标的分解过程和目标实现过程，在整个循环中辅以有效的流程和方法，发挥绩效管理体系的过程控制，实现公司绩效管理目标。上述的四个环节即是PDCA的循环，“P”是绩效指标设定，“D”实施集大成绩效的措施以及过程中的绩效沟通与辅导，“C”是考核评价，而“A”是根据考核结果实施的相应奖惩，同时把没有完成的绩效目标转为下一期绩效管理的起点，所以绩效管理用于是一个不断循环、上升的过程[5]。
2.构建以KPI为核心的绩效指标体系，健全分公司绩效管理体系
2.1分公司绩效管理总体框架
在分公司建立以KPI为导向的绩效文化，同时兼顾360度评估法的运用，通过对公司战略目标的分解和细化，很好的在战略指引下将KPI指标层层推进，建立公司级、部门级指标库，科学构建公司——部门——个人的三级考核体系，并将部门、个人配合满意度纳入考核指标体系，努力实现团队绩效与个人绩效的共同提升。制定《职位说明书》，以《职位说明书》为依托，建立360度评估法考核模型。以此公正、客观地评价员工个人的综合绩效，同时发现不足和存在的问题，有效地发挥员工潜能。  分公司的绩效管理体涵盖绩效目标的制定、绩效的辅导与沟通过程控制、绩效考核政策执行、反馈和改进、绩效结果应用，四个循环反复的过程。
2.2绩效目标的制定
运用成功关键分析法生成、选择KPI[6]。成功关键方法的基本思想就是通过分析组织获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致组织成功的关键绩效领域（即关键驱动因素），找到实现战略目标的每个成功的关键驱动因素；再把关键驱动因素层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，需要将关键因素细分为各项指标，即KPI。