摘要：通过分析航天企业创新机构的创新人才考核现状，构建创新人才考核体系，并以创新考核体系运行的案例，分析运行中存在的问题，总结了创新人才考核模型的管理实践效果，证明该模型可有效评估创新成果、激励创新人才，具有一定的普适性。

关键词：量化评估；航天企业；创新人才考核模型；管理实践

一、引言

技术和创新已成为国家、产业或企业提高竞争力的根本途径。对我国航天企业来说，建设创新型企业和实施创新驱动发展战略，是实现可持续发展和跨越式发展的必由之路。在改革和转型过程中，如何设计有效的考核评估体系，是人力资源管理者的关键任务。

目前，基于科研成果量化，很多高校和专业研究机构开展了对科研考核的研究，提出了包括定量、长期或定性等多种模式的考核方式。例如，西南交通大学提出了定量与定性、年度与周期相结合的考核模式。中科院南京土壤研究所提出了采用定量考核方式，进行科研单位业绩管理。华南理工大学制定了实验人员量化考核的体系标准。某电科院在原有考核体系中明确体系的核心为“定量”。

从研究情况看，当前基于科研成果量化的考核评估体系，其对象多为高校和科学研究院所，未见针对企业创新研究机构的量化考核评估的研究。由于企业创新研究机构的研究工作与高校等有着诸多不同，前述研究与实践虽然有一定的借鉴意义，但是与企业创新人才的量化考核评估需求仍有一定差距。

二、基于量化评估的航天企业创新人才考核模型

（一）航天企业创新人才考核体系概述

目前，我国航天企业的绩效考核多采用MBO（目标管理法）、KPI（关键绩效指标法）、BSC（平衡计分卡法）等为基础，进行完善或发展的考核方法，尤以KPI最为普遍。从理论和管理实践看，这些量化评价考核模式的成本，要高于定性评价的模式。规避了原有以主观评价为主的绩效考核体系中过多人为因素的影响，尤其是以KPI为基础建立的绩效考核方法在航天企业的广泛应用，有效地改善了航天企业的绩效。但KPI、MBO对创新研究可能存在的风险无法进行有效评估；创新人才年度成果的正常波动起伏，无法满足此类方法的刚性指标要求。BSC更适合于部门评估，但无法有效满足创新工作结果导向的需求。

创新人才考核的目的，是对其水平及成果进行有效准确的评价，并通过考核的鞭策激励作用，促进单位创新业务发展和创新人才成长。企业内设创新研究机构，其业务模式可横跨从基础研究、应用研究，到技术开发的各个阶段。目前，对技术开发阶段的考核，可借鉴基于KPI等建立的考核模型。但是，目前尚无专题研究企业中从事基础研究与应用研究工作创新人才的考核评价模型。从事基础研究与应用研究的人才多集中在高校等公益科研机构，而企业与高校等公益性科研机构不同，其研究有着明确的或不明确的应用目标，其考核评价规则应关注由科研性差异产生的考核评价导向或标准的差异。

航天企业创新机构的创新人才考核体系，应跳出传统考核体系的束缚，考虑企业内设创新机构的特殊性，借鉴已有的量化考核评估研究和实践的成果，因地制宜地进行设置。

（二）航天企业创新人才量化考核模型主要框架

1．成果转化

企业一切创新活动的最终目标为创造价值，创造价值周期可长可短，但不能偏离最终目标。成果转化的刚性要求，是企业内设创新机构与高校等公益性科研机构最显著的差别。