（1）全面预算管理的编制问题。有些中小企业在编制业务预算时，并没有从企业的经营目标和市场状况入手，基础工作较为薄弱，只在已有的财务数据上进行了简单的相加减，没有达到精细预算优化管理的要求。另外，中小企业在编制预算时各部门之间较为独立、缺乏联系，不利于有关方面协调一致的完成目标。

（2）执行能力不足。其主要原因有以下两方面：一是各责任部门执行态度松散，对制定好的预算不能及时完成或执行工作不够严谨，不能将全面预算落到实处；二是缺乏有效的监督控制机制，将监督工作全程交由财务部处理，这也是执行能力缺乏的重要原因。

（3）绩效考核不规范。一方面，中小企业绩效考核的有效性不足，往往只考虑财务指标而忽略了对其他生产经营活动指标的考核，不能满足全面预算的要求；另一方面，管理者对各职能部门工作业绩考核的方式过于死板，没有做到与实际情况相结合，致使绩效考核不能起到有效激励员工的效果。

2.3全面预算的战略导向性差

全面预算重要性的体现之一是，将知识信息与决策相联系起到战略导向的作用，即管理人员根据预算结果制定企业的总体目标以及实现这一目标的战略过程。然而，中小企业全面预算难以形成各职能部门相互联系的网状系统，从而难以提供科学有效的信息，致使中小企业的目标不坚定且容易改变方针政策，造成资源的浪费和战略传导过程中的失误。另外，在实际工作中，中小企业容易以部门利益最大化为目标，在企业战略总目标与部门利益相矛盾的情况下，往往选择违背整体的利益，从而使预算管理与企业的战略管理脱节。

3适应经济新常态，对中小企业全面预算管理优化的建议

3.1提高思想认识，全员参与全面预算管理

思想决定战略，战略决定成败。中小企业只有在思想上认识到全面预算管理的重要性，才能从根本上解决全面预算管理中存在的问题。第一，其要意识到不仅仅是大型企业集团、国有企业需要实施全面预算管理，中小企业也同样需要，因为全面预算管理是集资金、生产、销售、成本为一体的全方位、多层次的过程控制管理，对中小企业的可持续发展起到至关重要的作用。第二，中小企业在生产经营规模、资金运营等方面都不同于大型企业，因此，中小企业在全面预算方面不能照搬大型企业的模式，而应制订符合自身特点的预算方案，使全面预算管理落到实处，构建属于中小企业自身的预算文化。第三，人才是发展的根本，中小企业要想使全面预算管理科学化、精细化，就必须拥有具有专业知识的人才，注重人员的管理与培训。第四，全面预算管理不仅仅是企业管理层的任务，还是企业每一位员工共同的责任，只有所有的员工都了解、认识、参与、正确履行全面预算管理的职能，才能提高全面预算管理的成效，实现企业的战略目标。

3.2建立健全全面预算管理体系

首先，中小企业要完善全面预算的编制。为了保证预算编制工作有条不紊地进行，应在企业内部设立由涉及经营管理的各部门高级管理人员组成的预算委员会，制定相关政策，审查和协调各部门工作，预算的编制应采取自上而下、自下而上相结合的方法，不断反复和修正，由有关机构综合平衡后以书面形式传达，且作为正式的预算落实到各有关部门并付诸实施；其次，中小企业应成立预算执行的监督控制机构，将预算指标层层分解，将业务预算与财务预算相结合，全面管理，全程追踪，这是全面预算管理能够准确高效运行的关键；最后，中小企业应建立有效的绩效考核和激励制度。以预算总目标为基础，将各部门的执行过程与执行结果相结合，根据任务的难易程度进行客观考核，坚持公平、合理的原则，做到对全体员工一视同仁，企业还应制定多层次的激励制度，注重满足员工的精神需求，从而提高员工的满意度。

3.3以战略发展为导向，确保全面预算的科学合理

战略管理是对企业未来的总体规划，它着眼于企业的长远发展，是全面预算管理的起点，对全面预算管理起战略导向的作用，例如，企业处于不同的生命周期会采取不同的预算模式，成长期的企业常常采取规模导向型的预算管理模式，而处于成熟期的企业则往往采取收益导向型的预算管理模式，根据编制的基础不同，相关人员采取固定预算与弹性预算、定期预算与滚动预算等不同的编制方法。中小企业应以战略目标为起点，建立以战略发展为导向的全面预算管理体系，摆脱会计编制的时限，使企业兼顾财务规划和生产经营发展，在实现短期目标的同时，注重挖掘中小企业的潜力，确保全面预算科学、合理。