(3)荣事达也采取了兼并联合的方式来实现资本扩张，八年来荣事达先后兼并了三家企业，数量不多但质量很高，每一次兼并都取得了明显的效益。荣事达此时还处在发展时期，实力不够雄厚，选择的是纵向兼并的方式。
2．资本增量的集约经营
资本营运不仅在于如何筹集资本，还在于如何运用资本。荣事达在资本投入上，坚持了不断加大企业研究与开发的投入，即R&D投入。荣事达除了引进日本的先进技术外，还组织了强大的研究队伍，建立了具有国内一流水平的模具中心、产品检测中心、计算机工作站，使企业具有了较强大的研究开发能力，并给企业的持续发展带来了实实在在的效果。1995年洗衣机大战时，荣事达依靠科技投入所产生的数量、质量优势，年产销量上升了53％，产销量、销售收入为全国第一。
3．重视无形资本运营
无形资本的有效运用和不断增值是高层次的资本运营，其重点是争创名牌。荣事达首先抛弃过去的“百花”品牌，借用“水仙牌”打开了销路，又于1992年争创自己的品牌“荣事达”，三年确立了国内名牌的地位。企业创名牌要靠产品的物美价廉、适销对路，而这来源于企业有形资本高效运作。因此，两种资本运作互相促进，相辅相成。
对于那些在资本运营方面还不太成熟的企业来说，荣事达集团有效的资本运营经验是值得借鉴的。当然，只有结合集团自身的特点才能真正的搞好资本营运，提高企业的经济效益，促进集团的发展。
四、有关采购成本管理问题
随着企业改革的深化及买方市场和企业集团批量生产规模的不断扩大，集团公司采取何种管理模式来克服分散采购所形成的过程浪费，已成为集团降低采购成本，争取效益最大化的需要之所在。
1．集团公司采购管理现状
(1)集团公司采购渠道分散，各自为政的现象较为严重。以一汽集团为例，近几年来，由于一汽汽车生产规模的不断扩大，公司所属专业单位、全资子公司及控股子公司的采购管理多、散、乱、差的现象非常严重。目前52个总成及整车装配单位对外有采购权和外委加工权的有46个。这些单位在公司走向集团化之前，多数都已形成了一套自己的采购体系，且每个单位的采购网络之间很少重叠。同时多数供应商生产规模小、技术水平低、不具备产品开发能力。据初步统计，全集团协作产品及原材料供应商约4000家，采购资金额度约250亿。
(2)集团公司采购价格混乱，采购资金浪费严重。由于没有统一的集中采购管理，采购渠道不统一，使供应商面对集团的大批量产量，难以形成一定的经济规模。以一汽集团的各车型所用轮胎和蓄电池为例，以1998年集团生产经营计划为基数计算，全年需要采购资金约6．65亿元人民币。轮胎共有17个供应商供应，平均每个供应商配套产值不足400万元。蓄电池全年约需要采购资金7800万元，共有15个供应商供应，平均每个供应商配套产值不足500万元。而且采购价格混乱是集团采购分散的最突出现象，以一汽集团公司采购通用机床油的采购价格为例，采购价格就高低不齐。按N32通用机床油采购最低价与最高价差计算，全年可降低采购成本660万元。按N46通用机床油采购最低与最高价计算，全年可降低采购成本 459万元。累计全年可降低采购成本约1200万元。这只反映了集团公司采购领域的一小方面。
(3)集团公司采购权利的分散，造成了集团经济效益流失现象严重，影响和制约了企业发展的后劲。要想解决上述问题，克服分散采购所形成的过程浪费，降低采购成本，争取效益最大化，就需要通过集中采购这一管理模式。
2．集团公司建立、实施和完善集中采购管理，是市场经济发展的客观之必然
(1)企业集团实行集中采购管理是现代化企业制度的需要，是与国际接轨的趋势之所在。①所谓集中采购管理是指采购方依据国家法规，将采购方所使用的物质或服务的采购与供应都集中到所设立的特定机构进行的一种制度。由于集中采购可以集中需求，使采购数量增加，减少分散采购造成的重复和浪费，从而降低采购成本。②中国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。建立集中采购制度是现代企业制度的需要。企业改革的进一步深化，必须解决深层次矛盾。所以，现代企业制度的建立必须需要大量的内部管理制度，克服人为因素，增强制度化约束。强化和规范企业的采购管理也就正是这一制度的充分体现。
(2)强化集中采购管理是买方市场形式的必然要求。其一在供大于求的情况下，卖方竞争激化，在方便和有利于买方的同时，也对买方提出了新的挑战。因为企业尤其是国有企业所涉及的采购金额比个人购物大得多，而且是一种组织行为。这就对集团公司加强集中采购管理提出了切实的要求。其二正是强化市场营销的结果，五花八门的促销手段，甚至是不规范的返利、回扣、提成等方法，就会使没有严格的采购管理制度的买方不但没有因此受益，反而造成了经济利益和资产的损失。所以只重视销售而忽略采购管理的企业只会前门耧钱，后门漏钱，并没有真正提高经济效益。
(3)集中采购管理是企业集团内部完善财务成本控制的管理手段。在以母公司为主体的企业集团中，母公司是企业的核心，控制子公司一定数额的股权。子公司仍是独立的法人主体，自主从事经营活动，承担自负盈亏的经济责任，因此，正确处理母公司和子公司集权与分权的关系是尤为重要的。鉴于国外大公司企业发展的经验，集权和分权是辩证统一的。母公司要做到以下“四统一”：财务控制集中统一，规划投资集中统一，产品布局及产品开发集中统一，产品销售集中统一。子公司应在母公司集中统一的前提下，负责所属公司的生产经营。那么集中采购管理作为公司财务管理的一部分，也要实行母公司的集中统一管理。
五、有关利益分配问题
经济利益既是企业集团发展的动力源泉，又是企业集团的归宿。企业集团利益分配的合理与否，在很大程度上决定着企业集团凝聚力的高低，决定着企业集团能否健康稳步地发展。
企业集团的利益分配格局十分复杂，不仅存在于母公司与子公司之间的纵向分布，还存在于各子公司之间的横向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能单一化。一般而言，企业集团的利益分配应通过以下两个环节来实现：
(1)在生产经营环节，各成员企业间相互提供产品、半成品或劳务，一般是按集团统一制定的内部结算价格进行结算。内部结算价格制定得合理与否，直接影响着各成员企业的切身利益。
(2)对生产经营的成果——利润进行分配，利润的分配有统收统支制，利润分成制或者两者的某种结合。统收统支制是全资子公司的收入、利润全部上交，由核心企业统一缴纳所得税，统一分配税后利润。利润分成制是依据核心企业对成员企业控股、参股的比例，或依据承包、租赁协议，对成员企业的税后利润按比例或协议分成。对于企业集团来讲，利益分配采取何种形式，应根据集团的实际情况而定。