三、航天企业创新人才考核模型的应用实践
钱学森空间技术实验室成立于2011年底，是专职从事创新工作的科研单位，研究人员从事的工作内容包括，咨询与论证、新系统创新、应用基础研究、技术开发等工作。由于该实验室业务种类多，创新人才的知识背景与工作经历复杂，亟需通过有效的管理手段统一思想，建立共同的目标，实现单位的快速发展。
（一）原有考核评价模型及存在的问题
2014年以前，钱学森空问技术实验室实行的是基于MBO的考核评价体系。对各个部门及员工的考核，是基于年初制定的目标，按照行政管理层级逐级进行，即“单位考核部门+部门考核员工”的方式。后经分析发现，原有考核评价模型中存在着以下一些问题：
考核的维度除少部分客观成果外，夹杂了许多主观评价的指标，如“工作态度”、“爱岗敬业”、“团队奉献”等，这些指标无法量化评价，考核结果不能准确地表现员工在创新方面的实际贡献，大量非创新工作的评价占据了主要得分，不利于对单位整体创新工作的促进。
考核中看重“工作量”，事实上形成了以工作量作为主导的评价体系，与创新工作应主要考察水平高低的现实需求不一致，导致“忙而无果”的现象。员工仅着眼于现有目标的实施，满足于工作量饱满，忽略与自身成长相关的研究工作，不利于单位和个人的长远发展。
考核的评判主体为员工的直属上级，某种程度上影响了创新人才之间的平等关系，形成了某种意义上的人身依附关系，给人才成长、后续人才引进造成了不利的影响。
（二）航天企业创新人才量化考核模型的应用
由于实验室的业务涉及较多面向长期任务的工作（如应用基础研究与重大项目研究），在现有考核体系基础上调整，建立新的考核模型的方式，无法实现对创新人才的全面准确评估，因此，该实验室采用航天企业创新人才量化考核模型解决上述问题。
1．人员分类管理
根据实验室业务内容，将实验室全体创新人才分为战略类、系统类和研究类三类人员。其中，战略类人员主要开展战略咨询与论证工作；系统类人员主要开展系统项目培育及转化工作；研究类人员主要从事应用基础研究与技术开发工作。同时，在年底考核中按照岗位级别进行对比评价，避免出现高职级员工在获得更好薪酬的情况下，业绩成果却与低职级员工相近的现象。
2．建立量化考核评分模型
根据航天创新人才考核模型，结合本单位实际，建立了包括6个维度的量化考核评分模型（见表1），评分标准向成果孵化、专利转化倾斜。考核的指标内容和具体分值，可根据实际情况在每年年初进行调整（仅限微调），并及时向员工进行宣传、贯彻。考核采取对照打分的形式，根据员工全年业绩情况进行评价，并最终得到其年度绩效分。
(1)成果孵化。对于企业内设创新机构的考核，研究成果孵化是最重要的目标。该实验室以应用结果为导向，对于成果孵化给予高分值的评价。同时，参考共同完成人的贡献度，进行分值的细分配。