随着互联网、云技术、大数据等现代信息技术的发展，尤其是“互联网+”热潮兴起，建设工程造价企业也被裹挟着踏上了信息化征程。最近两年伴随国家宏观经济的转向和调整，工程建设市场渐进低迷，企业为了求得生存，价格战在所难免，甚至到了“血拼”的地步。为了赢得生存和发展，抢占下轮发展先机，不少工程造价企业开始考虑如何借助整合现代信息化技术助力企业管理升级和战略转型。

事实上，工程造价企业由于中介机构的特点、行业自身特性和地域性差异等因素，真正上规模的造价企业并不多见。更多的工程造价企业仍然处于粗放管理、作坊经营的时代，流程不健全，标准规范缺失，员工素质参次不齐，随意管理意识浓厚，基本上处于人治的阶段。典型特征是老总一言堂、一支笔，很多造价企业的业务数量不多，一个人能有效管理的幅度内，老总往往喜欢一竿子捅到底，快速见效。在初创时期和企业成长初期，企业的生存是第一要务，本身有合理性，但在企业发展到一定阶段，业务量到一定规模的时候，工作界面越来越宽，风险点也越来越多，人治管理已经力不从心了，稍有不慎，一个环节的疏忽可能给企业带来难以挽回的影响。

中小型工程造价企业遭遇的成长瓶颈体制瓶颈。大多数工程造价企业资源较为有限，人手也较为不足，企业所有权、管理决策权、人事财权等高度集中在企业所有者手中，初期凭借老总的经验、高度责任心，把握市场机遇，实现了企业的快速立足和迅速成长。而且统一和集权也便于经营者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企业决策的制定、执行和反馈。勤俭朴素、吃苦耐劳的创业精神在企业中具有良好的示范作用，对其他成员产生较强的感染作用。但企业规模越来越大的时候，其局限性也日益突出。首先是容易重视人治看中人情，忽视制度建设和管理。易产生亲疏有别，缺乏客观公正的标准，没有用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，因而也不易形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。其次是老总往往个人能力超强，属于复合型的多面手，限制了下属的成长和发挥，易形成个人绝对权威，当老总不在或者退位，容易出现权力真空和人才断档。三是企业重大决策一般都是老总个人独断，决策科学性全部依赖老总的个人能力和经验，没有体系保证权力制约和有效监督。

人才瓶颈。工程造价企业发展到一定规模的时候，往往缺乏有实力的关键性人才，遇到高精尖等特大项目的时候，啃骨头很吃力，企业发展后劲乏力；当公司想成立事业部或分公司的时候，发现真正独挑大梁的领军人员缺乏；规模扩张需要管理升级和转型的时候，老总思想天上飞，员工思想地上跑，缺乏承上启下的中间骨干落地老总思想。其深层原因可能如下：首先是全能型老总包办重大决策，下属得不到成长锻炼的机会，深层次原因是缺乏有效透明的监控手段，不敢放权；其次是企业容易带有家族色彩，亲疏有别，难以获得优秀的外部人才，表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境；三是缺乏关键人才规划、引进、培养、用人留人的体制机制和方法策略。

总之，没有建立在商业规则上的人治管理在企业发展初期确有贡献，但当工程造价企业发展到一定阶段，没有组织体系的支持，没有信息化等有效管控风险的工具支持，授权管理和人才梯队建设都是一句空话，也不利于管理原理的导入和现代企业制度的建立。如何变能人依赖型企业为组织依赖型企业是工程造价企业走向规模经营的必经之路。

管理升级的思路

工程造价企业如果产值多年徘徊不前，可能是遭遇到了中小企业成长的瓶颈，包括但不限于体制瓶颈、人才瓶颈、市场瓶颈等。事实上企业突破瓶颈至少需要关注三点，一是制度体系如何建设，二是风险如何防控，三是人才队伍能否跟得上，根本上是要解决工程造价企业在快速扩张中的如何做、如何不出事和谁来做的三大问题。这三大问题跟造价企业进入规模扩张、价格战“血拼”成本是同一个体系问题，在整个行业粗放管理和投资井喷时期，可能显得无关紧要，在投资萎缩和行业竞争加剧的时代来临，规模化提升抗风险能力、精细管理成本致胜已逐渐被行业所共识，低成本、严风险、队伍足已成为造价企业求生存谋发展的主题。

思路好理，理论好说，怎么做才是落地之道。随着工程行业管理信息化的推广和普及，工程造价企业管理信息化已经逐渐被大多数工程造价企业开始接纳和实践，有上了规模的造价企业已经在多年以前开始尝试开发并应用了，但大多数工程造价企业由于规模较小，对管理信息化的需求没有迫切感。管理信息化可以助力工程造价企业进行管理升级，帮助造价企业达成低成本、严风险、人才足、规模化等目标，实现管理升级的瓶颈突破。