摘要：转型之道，唯快不破。通过企业组织结构优化、快速感知用户需求、科技创新、超前布局、高端引领等举措，吴日带领天锻走上了转型发展的“决速路”。

关键词：吴日；天锻；转型

从2003年到2014年，天津市天锻压力机有限公司（以下简称“天锻”）在动荡的市场环境下，年产值由1.2亿跃升至近10亿元，年经济总量平均以30%的速度递增，在国内液压机行业遥遥领先……

天锻是如何驰骋于转型发展“快速路”的？

快而优：优化结构，快速响应

“以前是一条单向通行路，现在变成了五车道的快速路。”——吴日

理念超前、不断变化、快速响应，这是天锻总经理吴日在经营管理上的最大特色。不断寻找突破，不断调整产品生产和组织模式，是为了更快更好地为用户提供便捷、优质的服务。用他的话讲，要努力形成企业发展的“快速路”。

最典型的，就是天锻大力推行的“扁平化”组织结构改革及管理模式创新。

原先是一个副总主管几个部门，部长反馈副总再上报总经理。扁平化之后，具体工作就由主管部门去做，直接对公司负责。管理链条缩短了，指令甚至可以快速直达操作工或者部室员工，提高了效率，减少了互相扯皮推诿，避免了层层审批带来的“大企业病”。一方面，部门领导有了责权利的高度自主，如果有解决不了的问题，先拿出解决方案再上报；另一方面，高管脱离了琐碎的事务性工作，更多精力投入到企业战略规划，开拓新兴产业、打造多条产业链。部门设置和组织机构随着内外部环境和市场变化快速调整，应对体系非常灵活，部门精简、人员简约、运作高效、流程通畅。

再来看制造和采购环节的组织优化：以前是车间、采购互不相干，现在有机捆绑，比如采购油缸的部门与车间形成一个大的采购部门，对生产形成完整的配套。不仅减少掣肘，还能有所补充，生产、采购部门运作更加顺畅。从2013年至今，天锻已实现零库存，资金和资源利用率显著提高。研发设计院200多人，以前分很多科室，现在只分机械所、电气所、液压所三个所。按照各自模块，相应的设计、研发、生产效率更高，专业性更强，响应更及时。

同时，销售环节也加大扁平化力度。以前是销售大区、销售分公司、地区经理、业务员一条线，现在是大区经理自治，5个销售公司的总经理直接下达决策。用吴日的话说：“以前是一条单向通行路，现在变成了五车道的快速路。”根据客户群、地域、经济形势、细分领域的差异，出台更有针对性的政策细则。销售总公司则负责宏观政策制定和监控。对内提高了对接和决策效率，对外增强了用户满意度。

吴日强调，组织结构不仅要“扁”，更要“优”；不仅要“简”，更要“精”。要提高人员的思想、业务、管理、技术综合素质能力。例如，从采购员到“技术采购”蜕变，要求他们不但通晓采购业务，也能承担外协质检验收工作，还熟悉零部件的设计和性能特点，与配套厂家能进行沟通，出现技术问题能联系解决。此外，组织优化要效率为上，“有分有合”：在总装公司环节，以前是产品装配和调试合体；现在分成“安装板块”和“调试板块”，前者技术含量略低，后者要求技能较高。细化后的调试部门，专人专调，服务质量更佳。另外，要求销售人员不仅懂技术、懂市场，还要有较好的英语水平，对行业信息前沿有所掌握，对产品、产业发展趋势有一定的预判能力。