[摘要] 企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。要使企业的联合重组真正产生“1+1>2”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。本文论述了企业文化融合的原则,探讨了企业文化融合的模式。
　　
　　[关键词] 企业联合重组 企业文化融合
　　
　　企业联合重组不仅是资产、资源、资本、设备、技术、产品、品牌、人力资源的优化组合,而且必须是企业文化的融合,企业文化的融合是联合重组能否取得成功的关键因素之一,是一项长期而又艰巨的任务。科尔尼管理顾问有限公司调查了欧美和亚洲的115个联合重组案例,在导致联合重组失败的因素中,企业文化融合的失败高居首位。国际上大的企业联合重组案中的65%是失败的,没有达到预期的协同效应和财务回报。究其原因,就是重组过程中没有把企业文化作为一种重要的资源、作为提升企业核心竞争力的重要因素加以重视,不能很好地实现企业文化的融合。事实证明,企业文化是围绕企业核心价值观展开的,一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量,是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中,它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。要使企业的联合重组真正产生“1+1>2”的效应,必须高度重视企业文化的融合问题。
　　
　　一、企业文化融合的原则
　　
　　根据企业文化的本质和企业文化融合的产生原因,在具体的文化融合中应该遵循整体性和同步性原则、全员参与和专人负责原则、平稳性与适度性原则。
　　1.整体性和同步性原则
　　通过联合重组,企业双方的将会组成一个新的组织,在文化融合上就应该按照整体的战略要求,将两者看成紧密联系的统一体,而非单独的个体,兼顾双方的利益和文化差异,把各种因素在事前一一罗列,进行必要的整合,最后形成和谐的整体。
　　要建立和完善联合重组后的企业理念体系。企业的理念体系包括企业目标、企业精神、价值观念、发展理念、管理理念和经营理念等是企业文化的核心,融合企业文化首先要融合企业理念体系。企业实行重组是由于共同的目标而走到一起来的。如果没有共同的明确的企业目标,甚至保持重组前彼此独立的目标,则势必使得重组后的新企业资源分散,导致各自为政的状态,达不到增强竞争力的重组目的。只有进行企业目标的整合,树立鲜明的企业新目标,才可能把原来分属不同企业的员工组织在一起,促使大家围绕共同的目标而做出努力。
　　而同步性原则包含两层含义:一是指联合重组双方在文化融合的实施上要同步,齐头并进,要明确两者的地位是平等的、统一的,不能差别对待;二是指企业文化融合参与到各种资源的整合过程中,不要因为文化的内在性,而忽视了它的存在或者觉得文化融合无从下手,其实文化就是通过不同的行为方式表现出来的。在做好其他资源整合方案实施的同时,也完成了部分的企业文化融合,使得企业文化融合与其他整合活动同步进行。
　　特别是在针对企业文化融合设计时,要同时考虑到联合重组双方人力资源组成上的文化差异,尤其是他们在处理同样的问题时,所抱的态度和处理方式的差异。在培训和宣传上要根据不同的心理特征,进行区别对待。
　　2.全员参与和专人负责原则
　　全员参与不仅仅只是让员工成为方案实施者,更重要的是增强员工的主人翁意识和归属感,使员工在联合重组决策一开始就明确知道整个文化融合过程和注意的要点,从而对各阶段方案的实施情况进行监督。员工也可以表达自己的愿望,沟通更加顺畅,文化冲突发生的概率也会大大下降。
　　企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程,是企业领导层科学规划,积极推进,相关部门和专业人员精心策划、具体组织,全体员工广泛参与、认同内化的过程。企业领导者要从自身做起,率先垂范,研究文化融合和创新,对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动,在管理过程中自觉考虑不同企业文化的特点,运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员;联合重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用,以加深他们对不同企业文化的理解和体会,促进他们注意、思考和想法解决文化融合中的问题;加强对管理人员融合文化能力的考核评价,对不胜任者要立即进行调整。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础,要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性,在提炼和确定新企业文化的主要内容中,广泛充分听取广大员工的看法、意见和建议;新文化内容确定后,利用各种场合、多种途径和多彩的文化活动持续进行大力宣扬,使多数员工对企业所倡导的理念和行为方式达成共识。文化具有内在性,企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识,成为企业的文化,那么广大员工一定会自觉用融合后的企业文化规范自己的行为,保证企业联合重组取得成功。
　　专人负责原则要求联合重组双方在明确文化融合目标后,应当设立企业文化融合机构,专门设立相关人员总体负责融合计划的设计,协调各部门的活动,并对新企业的决策者负责。这种专人负责制度的设置可以分清权责,使事事有人做,权责对等,提高整体的办事效率,节约融合的成本。 3.平稳性与适度性原则
　　新企业文化的注入涉及到众多领域,会给联合重组双方带来巨大的文化冲击,尤其是对文化上处于劣势的企业。在融合要尽量保值优秀的企业文化,降低文化的动荡性,在平稳中过渡到新型的文化。
　　要分阶段进行企业文化融合。融合进程不能过快,尤其是不能急于从文化的精神层开始改革。考虑到企业文化的层次性,应该先定出融合的精神层目标,并于物质层着手,循序渐进,利用企业文化的外在体现,如工作服、企业标识、企业外貌、产品包装、各种文体设施、报刊网络等,形成强有力的企业文化宣传攻势。对不良的文化进行彻底地更正,吸收双方企业的优秀文化,在具体的工作行为中体现出来,逐步形成全体员工潜移默化的共同观念,也就是从物质层到制度层,最后发展到精神层面的整体变革。
　　适度性还表现在新文化的内容要适度。不能有错误的指导性文化,也不能出现被员工普遍抵触的文化。融合要依据不同的企业环境背景,综合各种因素,抛弃不良的文化,吸收接纳有益的文化内容,正如“桔生于淮南则为桔,生于淮北则为枳”所说的,要明确企业文化是有其形成的条件,被联合重组企业一方的企业文化,有可能会被另一方很好的容纳,发挥应有的作用,并不代表其没有存在的价值,也就是说不能轻易对不同的企业文化说不,对文化的选择要适度。