缩短对标考核周期，变季度为月度。完善了月度对标例会机制，实行重点突破集中解决问题的方式召开月度会议，联动相关部门就存在的问题查找原因，提出措施和要求。推行指标考核管理，进一步细化指标的牵头分管领导和责任人，明确各级考核标准。坚持指标预测，每月跟踪存在的问题，完善指标PDCA循环，注重把人、财物、知识、方法、技能等多方面的资源整合运用起来，及时评估修正异常指标对全专业对标评价的影响。

2.3 以同业对标为抓手全力推动规划专业工作

发展部把同业对标作为统领发展工作的“硬任务”。针对业绩类多数长期规划、调整性指标，认真分析电网现状及问题，从电网规划角度出发，合理安排工程项目与实施时间，解决电网结构问题，逐步提升电网供电能力，消除网架缺陷。

全程关注规划项目准确率完成情况，为了使公司110 kV项目能够准确规划，按时实施，发展部组织经济技术研究所等部门提前对阳泉电力需求调研，合理排序纳入公司配电网规划中。在项目前期严把可研审查关，在项目可研编制阶段切实做到初设深度，力求工程量和投资规模做到精确。在投资方面严格执行规划项目方案，确保规划项目能够按规划时间进度实施。

按期做好统计常规报表，全力开展国网及山西省电力公司核心工作。每月1日是线损和统计例行报表日，对报表的时效性、数据准确性及完整性认真把关。高度重视并积极开展国网公司经济普查和“一库三中心”数据核查补录大型工作，在时间紧任务重的情况下，加班加点完成工作，全面加强统计资源管理，为完成大容量数据统计工作奠定了良好基础。

2.4 丰富对标措施及内容

对标挖潜的核心与根本目的是依靠管理创新和技术进步，不断推进各种规划专业指标的持续改进、提升和跨越。对标工作不能生搬硬套，要有创新思维，不断学习与创新。

“金剪子思维对标量化”工作法是发展部创新开展的智囊成果，通过对指标查过程“剪短板”、对管理找方法“剪漏洞”、对标杆促提升“剪距离”、对总体查个别“剪弱项”，对标手段的推陈出新为专业发展提供了原动力和正能量，该成果入选阳泉供电公司十大智囊成果并被列为许多智囊成果应用第一名。

充分发挥规划引领作用，将核心资源和精力向配电网建设转移，完善优化城乡配电网结构，注重做好项目规划、项目可研、项目前期三环节无缝对接，全力提速光伏、风电等新能源并网，引领配电网向坚强智能、灵活可靠、资产优良的目标迈进。充分利用“规划计划信息管理”平台和“一库三中心”建设契机，完善2003—2015年供用电、投资、经营、发展大型数据库，应用数据分析工具深入分析研判指标趋势，为公司决策分析提供详尽完备基础。创新供售同期统计管理，阳泉公司被国网公司选为电量与线损同期统计首批4个试点单位之一，积极建言献策，早准备、早谋划，分期开展系统建设推广应用，极大地提升了公司线损管理水平，自主开展的“深化变电站电能量采集系统应用 实现线损四分精细化管理”项目荣获省公司管理创新推广成果一等奖。

3 指标排名落后原因分析

3.1 主观思想放松使得对标警惕性降低

2015年，发展部从年初至年尾一直紧抓对标管理，大力发挥全员能动性，上报数据多层次把关，在1—11月管理排名一直位列前2名。在年度对标工作中放松了警惕性，认为前三季度排名不错，年终也不会太差，对标责任感、使命感和紧迫感降低，没有针对管理指标进行分析，和山西省电力公司规划相关专业缺乏有效的沟通与汇报，造成对年度一些指标了解缺位，这是导致管理指标排名落后的直接原因。