[摘 要] 本文通过对国内外企业共享服务最佳实践的研究分析，结合中国石油人力资源管理现状与特点，对中国石油建立人事共享服务中心的必要性和可行性进行了分析，设计了中国石油人事共享服务中心建设实施方案，并对其构建HR共享服务中心提出有针对性的建议。
　　[关键词] 共享服务中心；人力资源管理；建设方案；中国石油 
　　现代人力资源管理的发展已经进入“共享时代”，绝大多数的世界500强企业已经开始使用共享服务模式进行企业管理。面对全球经济一体化以及新型计算架构的形成，共享无疑是实现企业转型的助推器。 
　　而中国石油在近期人事工作要点中，也明确提出了“要会同有关部门开展全球人事共享服务研究，并择机开展试点”的要求。这充分说明，中国石油已经深刻认识到创新人力资源管理的必要性，且已开始共享服务规划工作。同时，中国石油要实现建成世界水平的综合性国际能源公司的战略目标，需要与之匹配的人力资源战略作为支撑，而共享服务作为一种新的人力资源管理模式，尤其适用于中国石油这种特大型企业，能够更好地支持企业内部人力资源整合和跨区域专业化服务，更好地降低人力资源管理运营成本，提高人事工作效率。因此，HR共享服务中心的建设具有重要的战略意义。 
　　1 HR共享服务中心概念 
　　人力资源共享服务中心（Human Resource Shared Services Center，HRSSC）是指一个企业因实施共享服务模式而建立的组织机构，为企业所有的业务单元提供与人力资源管理有关的事务性工作服务，并由接受其服务的业务单元按享受服务的数量支付服务费。通过建立人力资源共享服务中心，可以为整个企业提供专业化和标准化的人力资源管理服务，能够有效地减少事务性服务工作在人力资源管理中所占的比重，实现人力资源管理部门的工作重心由人力资源事务性服务工作向人力资源规划、公司战略支持等方向转移，从而进一步提升人力资源管理部门的战略定位，使之与公司战略和业务发展规划紧密衔接，支持企业长远战略的发展。 
　　2 HR共享服务最佳实践分析 
　　随着新一代移动通信技术、云计算等信息技术高速发展，很多大型公司利用这些新的信息技术，建立了覆盖全球的人事共享服务中心，并已经取得实效。本文选取IBM公司、宝钢集团作为最佳实践代表进行详细分析。 
　　2.1 国际商用机器公司（IBM） 
　　20世纪90年代，IBM公司在面临破产情况下，提出了业务模式转型。在人力资源方面，HR人员多而分散，且拥有多个人力资源信息系统，人员利用率和技术使用率较低。另外，人力资源管理层级多，行政审批程序繁琐，各地的人力资源管理流程也相对不规范。基于此，公司从2001年开始建设人事共享服务中心，2007年基本完成全球业务整合。 
　　IBM公司人力资源共享服务中心实施范围主要包括薪酬福利及时间管理、工资管理、员工费用管理、离职及离职金结算管理、员工信息管理五大人事业务。 
　　在实施共享服务过程中，IBM公司采用“人力资源共享服务3D模型”，重点对所有员工进行了细分和规划，对人力资源管理职责和业务流程进行了梳理，同时加强员工自助服务系统建设，将人力资源服务人员从琐碎繁重的事务性工作中解脱出来。