据媒体报道，包括普华永道、德勤、毕马威、和安永在内的四大所，都已经建成了各自独特的知识库系统（Global Knowledge Database），这一系统囊括所有过往的宝贵经验、业务知识积累以及可供参考的方法。员工通过系统进行培训、开展项目，工作的成果又保存在知识库中，形成了新的知识积累。
对于集团上市公司来讲，一般企业规模较大且信息系统多，财务管理难度高，涉及到的知识体系也相对复杂。作为财务人员，往往是精通系统的，但不熟悉业务；财务知识丰富的，但又欠缺管理经验；更不可能有人能同时掌握资金、税务、成本、产供销等所有流程、所有系统。
因此作为集团上市公司财务部门来讲，从个人大脑的经验，走向信息化的知识库管理，具备一定的必要性。否则知识无法积累、传承与共享，由于不断的岗位轮换，许多有益的经验可能会流失。下面以本人曾经工作过的某大型钢铁上市公司为例，对企业财务知识库构建的进行了一点粗浅的探索，主要以成本管理知识模块为例，具体结构如下图：
从上图可见，知识结构由上至下主要分为四个层次，即工作目标与原则，整体的体系与框架，体系所对应的标准与概念，最后是具体的操作。
一、目标与原则
顶层是基本目标与原则，即成本管理应达到什么样的目的，坚持什么样的原则。随着企业经济环境的复杂化，实际上这个问题已越来越难以界定。目前财务管理的理念正在发生深刻变化，企业财务人正从传统的历史价值记录者，变为现实价值整合者与未来价值发现者。由于核算工作基本已被信息化取代，企业财务人正逐渐走向管理，涉及到全面预算、绩效考评、利润预测、内外部定价、系统数据核对、工艺优化、现场管理、生产组织等方方面面的创效内容。
同样，由于企业成本管理的日益复杂化，成本管理原则的界定也日益困难。在多要素共赢的时代，已很难用非正即负的单方面角度来评价某一项指标、或政策。由于各自利益的出发点不同，不同职位或部门的人，对某项政策的评价，往往相去甚远，产生局部效益与整体效益的冲突。
由于钢铁企业的成本管理，涉及到庞大的信息、资金与实物流，广泛的人员参与，属于复杂体系设计。因此需要相对清晰的目标与原则定位，即顶层的务虚指导，以维持整个体系的一致性。
二、体系与框架
目标与原则之下，则是体系与框架的设计。现代企业的成本管理体系的构建相当复杂，核心框架主要是系统、核算与考评三大体系，是结合核算原理、IT实现、考评机制、生产组织与内部资源配置等在内的系统工程。而且体系之间相互制约，即系统问题可能影响核算质量，进而又影响考评效果，而考评机制又可能反过来造成系统数据虚假。因此健全的核算体系、信息反馈系统与绩效考评机制，可以带来更好的成本效益。
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