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商业银行派遣员工离职问题研究

2021-11-22 09:45 来源: 互联网 作者:叶雯 浏览次数 15

   摘 要:党的十九届五中全会报告提出“要坚持把发展经济着力点放在实体经济上”。实体经济的发展就需要现金流的循环,而银行作为货币的需求方同时又是资金的供给方,在协调现金资源中起着重要作用。当前各个支行离职率上升给银行带来了一些负面影响。本文以H银行南昌分行为例,分析了H银行派遣员工离职率上升的关键因素,并综合企业和员工两方面的情况提出改进建议。
  关键词:银行;离职倾向;派遣员工
  一、引言
  随着我国新冠疫情防控的有力进行,及以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局的逐渐形成,我国的社会经济呈现出稳步发展的趋势。经济的稳步向前离不开金融机构这座桥梁,金融机构作为调配社会资金资源的纽带,对各行各业起着十分重要的连接作用。银行业“黄金时代”的过去对银行业的员工队伍的素质提出了新要求。银行这类金融机构每年招聘新员工的人数供过于求,但银行对人才管理存在偏差,使得“九零后”人才流失严重,对银行发展造成了不利影响。究其原因,一方面是银行内部员工工作负荷过多,另一方面是银行数量增多员工可选择的范围大。人才流失已然成为银行必须面对的重要问题。
  二、H银行南昌分行派遣员工离职情况分析
  H银行南昌分行设立于2011年,行内贯穿“真诚,所以信赖”的服务理念,坚持“战舰理论、惩恶扬善,以业绩论英雄”的企业文化,截至目前,分行表内外资产超过900亿元,贷款余额超600亿元,行内存款余额超400亿元,并在赣州、九江、上饶等多地设立二级分行开拓业务。2015年到2019年底,H银行南昌分行派遣员工共离职83人,约占南昌分行在职员工总数的13.6%。下面就员工的离职情况做出说明。
  从H银行南昌分行派遣员工离职情况来看,主要有以下特征。其一,离职人数呈现出逐年上升的趋势。根据有关统计,2015年至2019年离职人数分别为11人、12人、20人、16人、24人,离职人数在波动中上升。有的员工已提交书面辞呈被领导挽留,也有一部分员工萌生离职的想法,并为跳槽作准备。其二,离职员工工作时间并不长。大部分员工工作经验为2至4年,年龄也大多集中在25岁至32岁。部分员工认为自己还年轻,借助银行这个平台增加社会阅历,边工作边寻找适合自己的其他理想岗位,例如考取公务员、教师岗位或者其他事业单位编制。其三,离职员工就职岗位在基层的居多。派遣员工招聘入行,首先要在大堂经理、零售客户经理、柜员等基层岗位锻炼几年,待考核业绩合格之后方可转正,之后再通过培训学习晋升其他岗位。这部分员工平时工作任务较为繁重,主要为吸收存款、销售基金理财保险、推广信用卡等等。其四,年轻女性比例较高。女性通常能展示出温婉亲切的特征,代表银行的形象风采,因此基层岗位女性较多。基层岗位女性员工在银行上班时间普遍较长。员工具体离职原因
  归纳如下:
  1.生活与工作之间的矛盾凸显
  员工的工作和生活是紧密联系的,心理资本能在很大程度上影响员工工作态度,心理资本中包含了希望、自我效能感、乐观和坚韧,若是没有这些,员工则会降低工作的满意度,增加其离职倾向,员工家庭幸福感越强,他表现在工作上的态度越积极。生活与工作的平衡关系分两个主体来阐述。
  对于已婚员工来说,员工组建家庭之后,家庭责任感与希望稳定的意愿就会加强。已婚的员工更追求稳定,在有家庭羁绊的情况下,他们不愿尝试在其他行业从零开始。一方面,员工在特定的某一行业工作几年会形成固定的客户圈,依靠这些客户圈,员工可以以一带十,以点带面地扩大业务范围,离开了这一固定群体意味着无法做到价值互换,沉没成本高。另一方面,员工在离职后容易失去较高的固定收入来源,降低自己及家人的生活品质。对个人来说,选择在银行业内,就意味着要完成众多指标。如果个人不具备较强的抗压能力和调节能力,工作的负担和情绪无法有效排解,员工个人会变得非常压抑,长此以往就对工作失去自我效能感,也容易产生离职的想法。对家人来说,工作挤占的时间长,就意味着失去了一个能照顾家庭的帮手,让员工无法承担在家庭中一个称职的父亲或者母亲的角色,夫妻双方会因为承担责任的问题引发争吵,家庭不和谐会导致个人工作效率低下,为此员工的生活和工作很难平衡。
  对于未婚员工来说,年轻员工个人生活比较丰富,希望能有更多的时间发展爱好,工作时间太长则会牺牲掉属于自己的私人空间,长此以往难免心生不满。随着抖音、小红书、微博等社交产品的兴起,互联网催生的高收入网红和博主进入人们视野。这些新兴自媒体撰稿人以其出色的口才和某方面的专业知识吸引了许多粉丝,叠加的粉丝效益以做广告、售卖产品等方式取得了巨大利润。年轻员工也希望发展副业,通过这种方式在互联网的浪潮中分得红利。但这些业务需要消耗大量的时间研究,从取材、选品、洽谈业务到视频质量层层把关。全职在银行工作的员工没有时间和精力分摊在这些爱好上,因此工作与生活的矛盾就显得更加明显。
  2.工作量与工作压力的增加
  综合走访调查和在银行工作的实际体会,部分员工并不是“专业型人才”,而是“综合性人才”。在银行要完成的指标多,且银行员工在校园招聘和社会招聘时有严格的审批程序和数量要求,导致支行内普遍人手不足。具体来讲,一方面,银行招聘时女性居多,在适婚年龄面临着怀孕分娩的问题,女性通常还需休产假三四个月。同时,國家为增加新生人口提倡二胎,使得生二胎的员工增加,这样工作交接也变得更为频繁。同一笔业务经手几个员工,无法做到顺利交接,女性在怀孕生产时也无法做到正常沟通,降低了正常工作效率。在这期间,银行历经整改或者学习新业务时,其他同事工作量骤增,承担了更多的责任和压力。另一方面,作为市级支行,H银行南昌分行除了完成上级分行分配的任务之外,还得配合市级行政机构的检查。例如接受银监会的理财规范巡视巡查、主持行内消防或安保等问题的会议、培训在职员工的业务技能、学习党内事务和检查违法违规业务。这些都加重了员工的工作负担,随着加班的常态化和幸福感的降低,使得职工离职倾向更加明显。  除此之外,派遣员工在完成本职工作,例如大厅引流,办理转账基础的同时,还得努力销售基金保险,销售贵金属或办理国际外汇等创收业务和一系列中间业务。派遣员工在常态化认知上会比较尊重老员工或者部门领导。部分年长的员工对待工作比较消极,常常把自己的工作分给派遣员工去做,不能做到人尽其责,使得基层职工销售压力增加。还有部分员工在工作中存在等挂靠的习惯,或者靠支行整体业绩偏好来给自己增加业绩,企图蒙混过关,这使得员工的工作压力普遍增大。
  3.合理惩罚措施的缺失
  银行员工在尽职放款的过程中,还存在这种现象:客户在办理贷款之前态度很好并且保证能够按时还款,在放款之后就找不到客户本人。尤其是财务资金出现困难的客户,他们未能按时还款以各种理由推脱见面,使银行员工在贷后管理中遇到很大问题,而客户资金流断裂通常意味着贷后不良的问题,这些不良资产会使银行利润下降,增加坏账损失率,使企业面临更大风险,所以有的管理层会对当时负责放款的客户经理进行处罚。银行放款并不是一个人的决策行为,先是贷款客户经理整理书面贷款协议,核实客户资产及各方面条件之后上报上级领导审批,支行审批通过之后再通过分行上会集体决议。在贷后出现管理问题的时候单独扣罚某个客户经理绩效,容易导致客户经理心生不满。这种机制会打压员工的积极性,消磨其工作热情,降低对工作的期待,最终容易使客户经理产生离职的想法。
  4.派遣员工薪酬待遇较低
  商业银行由于每年的编制有限,在招聘大量员工入职的时候,通常会将编制给予研究生以及985院校、211院校及其他一本类院校的本科学生,而二本类及以下院校的则被列为派遣员工。有编制的学生在招聘入行时,通常和银行直接签订劳动合同;无编制的学生在招聘入行时,通常和第三方劳务公司签订合同。在和第三方劳务公司签订合同时,派遣员工和正式员工做同样的工作,但五险一金的缴纳基数比正式员工低,相应的五险一金个人账户余额相对较低。在年底发放企业红利、年终奖、旅游基金、医疗基金时,派遣员工也没有相应份额。同时,部分理财客户在了解到员工并非本行正式编制员工的这种情况后,出于保守观念会认为派遣员工随时都会离开银行,自己在他们推荐下购买的产品无法做到后期实时跟踪和保障,所以不会接受该派遣员工推荐的产品,例如第三方代销产品、保险或者理财。
  三、降低派遣员工离职率的具体措施
  针对这种现象,本文综合企业和员工两方面的情况提出改进建议。从企业角度考虑,商业银行应该推进支行人工智能化进程以降低员工工作量,建立员工轮岗机制以帮助支行合理安排岗位,建立有效的激励机制以激发员工工作热情。从员工的角度上考虑,应该帮助员工建立职业发展规划以摆正员工工作态度,建立相应机制帮助解决员工在工作中遇到的问题,这样才能更好地增加企业凝聚力。
  1.推进人工智能化进程
  在信息化的大背景下,人工智能是将大数据、云计算等科技应用于生活中,它能够提高企业效率、极大方便客户的生活。要减轻银行人工成本,推动企业技术发展,减少劳动密集型的低端劳动岗位,增加高层次人才岗位,将企业利润最大化,商业银行也应该做出变革。其一,优化软件性能。商业银行可以在智能终端手机App上,通过客户办理各类业务收集大数据信息,分析测算出客户使用偏好,优化银行软件的性能,节省转账、购买理财、办理小额贷款的时间,优化业务流程,降低因为人工引起的不必要的失误。其二,简化业务流程。增加支行网点智能终端机器的数量,引导客户自行办理存取、购买外汇、开卡销卡等业务,减少客户办理业务而在窗口等待的时间,减少办理业务的时间成本,增加银行员工对客户销售产品的机会。同时升级支行业务系统,简化公司贷款、经营贷款或者商业贷款的流程。其三,实现数据共享。通常集团在某一支行办理贷款业务之后,集团每月的财务做账对账、给付利息、打印证明都得到这一支行办理。若是集团距离开户行较远,则来往的时间成本很高。若是支行之间对同一企业在事前尽职调查、贷中审核、贷后管理等方面实现数据终端共享,贷款集团无需到固定的网点就能顺利办理业务,这也极大满足了贷款客户多样化的需求。人工智能的本质并不是淘汰人,而是促使员工从事更有价值的工作。
  2.合理配置员工岗位
  领导需要充分发挥员工长处,做到知人善任。对于勤恳仔细的员工应该安排在财务岗位;对于专业知识有基础的员工应该安排在业务岗位;对于技术水平高的员工应该安排在技术岗位;对于沟通表达能力强的员工应该安排在销售岗位。让员工在合适的工作岗位上充分发挥优势,做到人尽其用,为银行创造利润。进一步说,领导在带领团队时,要考虑领导和员工的双方情况,在对員工进行授权时,也要综合考虑下属的自我领导特质,减弱授权型领导与下属自我领导的冲突,不能影响下属的工作绩效,也不能依据自己关系亲疏就以公徇私,不能因为自己的私人偏好就为部分员工升职或者弱化其他员工的价值,减少角色冲突,将员工的优势和价值发挥到最大化,站在银行的立场为银行发展综合考虑。
  3.建立切实可行的激励机制
  激励机制包含正激励和负激励,也可以按时间将其分类为日激励、月激励、长期激励。有效的激励机制能够充分保障员工的生活质量,提升自身幸福感,以预留更饱满的精力应对工作,为此企业应根据自身发展所处的阶段建立多层次的激励模式。建立激励机制的要点有如下。
  第一,了解整个行业的绩效水平。首先,H银行应该根据自身盈利水平、掌握自身发展阶段特征,并参考整个行业的平均薪酬来制定员工薪酬。有了这个基本点,分行薪酬水平便在行业上下区间内浮动。员工在与同行的人交流的时候相应地不会产生太多的落差,也就相应地不会有跳槽到其他银行的想法。其次,做好沟通赋能。领导对下属做这种情绪上的沟通会让员工觉得有成长空间,鼓励员工心甘情愿地一起干,不能因为暂时绩效上的差别而有意见。
  第二,工资应与绩效挂钩。在薪酬体系中,应该包括基本工资、绩效工资、加班工资和季度年度奖。绩效工资是管理层根据员工完成任务指标的程度对其进行工资上的调整,员工若是超额完成,则会得到更多奖励,比如说奖金或者礼品等一些物质奖励。若是未完成月度考核指标,则会受到惩罚,例如加班或者扣奖金。薪酬与绩效结合贯穿了“多劳多得”的理念,让员工通过自己与他人薪酬的高低对比,认识到自己在工作哪方面还存在哪些不足,哪方面需要加以改进。加强员工的拼搏意识,为企业创造利润也就是为自己创造利益。  第三,建立多层次激励模式。员工的日激励表现为加减分单,周激励表现为攻关评优,月激励表现为绩效考核,年激励表现为薪酬制度或者年终奖。企业还可以建立长期薪酬福利体系,例如干股分红。长期薪酬福利体系是指企业在分发企业福利的时候并非一次性发放,而是根据年度分次发放。建立这种福利体系目的是将员工的长期利益与企业未来发展捆绑在一起,企业分红的金额取决于员工在企业工作的时间与工作完成情况,在企业工作的时间越长综合指标完成得越好则分红越多,这样则在无形中建立了员工的归属感。
  第四,适时调整薪酬体系。随着国内外经济环境的变化,国家政策也会加以调整,因此企业每年的发展目标也会随之调整,这导致企业每年的利润增长点不一样。利润增长点的变化势必会导致薪酬的变化。而企业的目标是利润最大化,要想达成利润目标,则必须调整薪酬体系,提升高利润的业务在员工薪酬中的占比,减少低利润业务在员工工资中的占比,为员工树立目标,也为员工明确努力方向。
  4.引导员工进行职业发展规划
  要建立起与员工的良好互动关系,首先领导应了解员工,例如定期举办团建活动、产品服务培训、党员学习会议、业绩动员会,通过这些方式认识员工,增加员工向心力。其次,领导应帮助员工建立多种职业发展路径。职业发展路径有分业务条线和管理条线。业务条线的职业发展规划通常是柜员—主任—支行部门主管—行长,管理条线的职业发展规划通常是管培生—企业部主管—总部主管—行长。管理者应该给员工进行疏导分析,让员工清楚认识到自身所处的行业是有发展空间的,同时让员工明确今后的奋斗目标和发展方向。
  5.丰富晋升渠道
  调研显示,银行的晋升系统并不完善。有年长的员工反映,支行内部竞聘的机会微乎其微,通常由上级领导指定管理岗位,这导致他们没有工作动力。也有部分新员工反映他们的工作业绩高,但是年限不够无法成为管理层,只要年长的员工没有退休或者调任,他们就无法上升到特定岗位。因此,银行应该拓宽横向的发展渠道,对不同部门、支行之间增设岗位,对于完成工作不合格的员工予以警示,超出了规范的底线就从基层调任人才顶替,提高员工危机意识和竞争意识。同时,也应该拓展纵向发展渠道,增设内部竞聘的考试机会,加快人才上升的通道,建立良好的晋升机制。
  6.建立反馈机制
  企业建立领导反馈机制,是为了确保各支行领导合法合规履行职责,保障员工利益。例如总部定期派检查小组和员工进行约谈,匿名记录支行领导做得不够还需要完善的地方,通过总部监察部门的监督,督促领导更细致地管理自己的部门,完善管理过程中所欠缺的地方等。这种良性反馈机制可以更好地保障员工利益,并推动支行业务发展。
  四、小结
  总体来看,H银行南昌分行员工的离职倾向较为明显,他们大多是在基层岗位工作了三四年的年轻员工,想法多出路也多,离职后从事银行、证券等金融行业。针对这一现象,本文提出了几种影响因素。首先是个人因素。其一是员工家人安排好生活做支持的后盾,能让员工更全身心投入工作,若是工作影响了家庭生活,员工就可能有离职的想法。其二是自身抗压能力,银行内部各种指标的考核会加大员工压力,如果没有良好的自身抗压能力,会很难适应这种工作氛围。其三是外界创业氛围的影响,员工如果对自身认知不清楚,就会产生离职的想法。企业必须建立有效的激励机制。其中包括了解全行业的平均薪酬、将薪酬与绩效相结合鼓励员工多劳多得、制定多种激励措施、根据企业利润对薪酬进行调整等。与此同时,要推进支行人工智能化进程,节省沟通成本,增强工作效率,其次是建立对领导的管理反馈機制,充分保障员工利益。从满足员工的需求角度来看,企业还应合理配置员工岗位,包括将员工安排在合适的工作岗位上、企业及时引进人才解决用工荒的问题、为员工建立良好的晋升体系等。此外还应该干预员工心理状态,削弱员工的消极态度,鼓励员工将其职业发展规划与企业发展紧密联系在一起。
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