H4 ： 心理契约违背在绩效考核政治与员工创新行为之间起到中介作用。
（三） 领导成员关系差异化的调节作用
领导成员交换关系差异化， 是指团队内领导与 不 同 成 员 成 员 交 换 关 系 的 离 散 度 （ Hooper ，Martin ， 2008a ）。 领导成员交换关系差异化在团队成 员 间 具 有 差 异 性 特 征 （ Henderson et al . ，2009 ）， 它是一种团队层面的领导风格， 可以考察它与个体态度、 行为之间的关系 （王震， 仲理峰，2015 ）。 已有研究从个体或团队层次考察了领导成员关系差异化对员工心理认知的影响效应， 如员工个体组织公平认知 (Han ， Bai ， 2014 ； 马力，曲庆， 2007 ）、 情感组织承诺和离职倾向 （倪渊，林健， 2013) ， 可见， 领导成员交换关系差异化对组织内个体或团队认知的直接或间接影响效应是消极的， 但是这些研究主要侧重于考察领导成员交换关系差异化对员工情感认知和绩效表现上，而关于其在具体情境下对员工组织行为影响的还较为有限 （王震， 仲理峰， 2011 ）， 尤其有关其对员工创新行为的影响探讨更为缺乏。
根据社会比较理论， 个体往往会通过与他人的比较来进行自我评价和判断 （ Si et al. ， 2008 ）。员工通过社会比较形成对组织内领导成员交换关系差异化程度的认知， 继而对自身在组织中的不同位置序列以及相应价值进行评价。 在高水平的领导成员交换关系差异情境下， 组织内成员的位置高度分散， 圈内和圈外员工区分显著。 在绩效考核过程中领导者往往会基于激励性目的而拔高圈内员工绩效考核结果， 而且已有研究表明， 相较于圈外员工， 领导者在行使考核权力时对自己人或亲信总会有意识或无意识地偏爱 （马君等，2012 ）， 导致绩效评价结果夸大 （马力， 曲庆，2007 ）。 在这种情形下， 领导者的圈内人往往会将自身所得到的绩效考核结果与自身的实际工作表现以及领导者圈外人的绩效考核结果相比较， 他们更容易获得优越感， 心理契约违背的可能性降低； 同时由于创新的风险和不确定性， 高水平领导成员交换关系差异化下， 领导者的圈内人可以得到更多的鼓励与资源支持， 更敢于实施创新行为。 同时由于员工在组织内身份的差异， 领导者在考核过程中提取圈外员工的信息总是有限的，情感成份较低， 他们可能会基于惩罚、 教训等目的来贬低员工的考核结果， 这导致圈外员工所得到的绩效考核结果可能会低于其实际绩效表现，甚至可能会远远低于领导者圈内员工的考核结果，这进一步增强了员工的社会比较认知， 心理契约违背的可能性也可能会随之增大。 更进一步地，由于领导成员交换关系差异化程度过大， 圈外员工与领导的交换关系只能维持在正常的程序之内，从而他们获取组织资源机会也是有限的， 为了在工作中尽量 “不出差错”， 他们对有较高风险特征的创新行为选择也是较为保守和谨慎的。 然而，在领导成员交换关系差异化水平较低的组织中，领导者与下属的社会交换关系程度趋同， 组织内成员的位置差别甚微， 这会弱化组织内成员的社会比较优势， 继而绩效考核政治对员工心理契约违背的影响效应减弱， 随之创新行为的变化也不大。 由此， 本研究提出如下假设 :
H5 ： 领导成员交换关系在绩效考核政治与员工创新行为之间起到调节作用。
H6 ： 领导成员交换关系在绩效考核政治对员工创新行为的调节作用通过员工心理契约违背的中介作用实现。综合以上分析， 本研究的理论研究模型如图 1 ：
三、 研究方法
（一） 研究对象方法
本研究以武汉、 黄石、 长沙、 贵阳等地行政事业单位、 企业员工为调查对象， 共发放 500 份问卷。 其中行政事业单位的问卷主要委托在行政事业单位任职的朋友及及其同事收集， 企业单位的问卷主要是委托企业 HR 收集。 问卷收集后， 研究小组对问卷中出现的填写模糊、 呈现某种规律以及前后答题不一致的问卷进行了剔除， 共得到有效问卷462 份，有效回收率为 92% 。其中，男性 255 人，占55.2% ；女性 207 人，占 44.8% ；从年龄看： 25 岁（含25 岁）以下 116 人，占 25.1% ； 25~35 岁（含 35 岁）189 人， 占 40.9% ； 35~45 岁 （含 45 岁） 102 人，占22.1% ； 45 岁以上 55 人，占 11.9% ；从受教育程度看：专科及以下 175 人，占 37.9% ；大学本科 233 人，占50.4% ；研究生 54 人，占 11.7% ；从工龄， 1 年（含 1年）以内 95 人，占 20.6% ； 1~3 年（含 3 年） 98 人，占21.2% ； 3~5 年（含 5 年） 75 人，占 16.2% ； 5~10 年（含10 年） 73 人，占 15.8% ； 10 年以上 121 人，占 26.2% 。