研究显示， 心理契约违背在绩效考核政治与员工创新行为之间起到完全中介作用， 即激励性绩效考核政治越显著， 员工的心理契约违背的可能性就越小， 创新行为也相应增加； 反之， 惩罚性绩效考核政治越显著， 员工的心理契约违背的可能性就越高， 创新行为也相应减少。 尽管从理论上看创新行为是员工组织公民行为的具体形式之一， 与组织的正式回报和奖励体系的关系并不明确。 但是具体的组织实践中， 由于市场竞争的日益加剧使得创新行为已成为组织对员工的隐含要求， 而且员工的创新行为最终可能会体现在对组织的绩效贡献上， 由此组织也会给予相应的回报。 来自组织的激励是员工创新行为产生的重要条件 （曾湘泉， 周禹， 2008 ；刘云， 石云涛， 2009 ）。 在绩效考核过程中， 考核者为了营造良好的组织激励氛围而拔高员工的绩效考核结果， 导致与绩效考核结果相挂钩的组织回报也相应增加， 这既满足了员工的社会性情感激励需求， 也使得员工得到了一定的物质性回报。 在这种组织激励氛围下， 员工更愿意主动开展与工作任务相关的创新行为。 此外， 本研究发现我国本土文化的绩效考核政治情境下， 员工的心理契约违背与员工的创新行为呈显著负相关关系， 这与 Kiazad 等（ 2014 ）、 Bledow 等 （ 2013 ） 研究结论有所不同。Kiazad 等 （ 2014 ） 认为他们拥有在高水平心理契约、 较好的个体组织匹配以及较少的牺牲知觉， 员工在心理契约违背六个月之后会表现出有更多的工作创新。 Bledow 等 （ 2013 ） 研究表明， 员工在经历消极情感向积极情感的转变后会表现出更多的创造力。 这表明， 心理契约违背与员工创新行为的关系变化是动态的， 在不同的情境条件下两者的关系变化也不同。 因此， 造成本研究结论与其它研究有所差别的主要原因是影响心理契约违背的情境发生改变。 在我国高权力距离文化下， 员工具有较强的纪律意识 （ Si et al. ， 2008) ， 他们一般不会通过减少角色内行为来对待组织的心理契约违背， 但并不能排除他们选择减少角色外行为来 “回馈” 组织。 尤其是创新行为具有较高的不确定性和风险性， 它需要员工花费一定的时间和精力来完成， 当员工发现自己的创新意愿和行为并不在组织承诺兑现的范围内或者不重视时， 他们更不会主动产生创新行为。

研究表明， 领导成员交换关系差异化在绩效考核政治与员工创新行为之间起到调节作用， 即当员工感知到组织中领导成员交换关系差异化较高时， 激励性绩效考核政治对员工创新行为的积极影响就越显著， 而惩罚性绩效考核政治与员工创新行为之间的负向关系就越强。 领导成员交换关系差异化对员工的影响在很大程度上取决于员工的社会比较过程和比较结果 （ Henderson et al. ，2009 ； 王震， 仲理峰， 2011 ）。 当员工主观感知到组织内存在高差异性的领导成员交换关系时， 他们更会主动与上级领导建立起直接的社会交换关系， 并通过社会比较来判断自身在组织中的序列位置。 尤其在我国高权力距离以及以关系取向复杂交错的文化背景下， 对与员工而言， 组织内领导成员交换关系的差异比较更有意义。 相比较于低差异化的领导成员交换关系， 在领导成员交换关系差异化显著的组织中， 领导者更容易对圈内人和圈外人采取差别性的对待。 针对自己的圈内人， 领导者在绩效考核过程中可能会更倾向于鼓励和支持动机， 他们往往更容易从情感和认知优先给予圈内人高于其实际表现的绩效评价结果，这使得圈内的员工更容易获得社会优越感， 这种优越性也可能进一步延伸到他们获取组织资源的机会上 （包括信息、 支持等）， 这些为他们开展创新行为提供了有利条件； 同时为了继续维持自身在组织中的优势地位， 领导者圈内员工更愿意主动在组织中开展创新行为。 但是针对圈外人， 领导者对他们的评价可能仅限于正常程序之内的社会交换， 甚至可能会基于个人偏好或偏见而故意扭曲他们的考核结果。 在这种组织情形下， 与领导者圈内人和的社会交换关系相比， 领导者圈外人在组织中的优越感较低， 因此， 他们的工作范围也仅限于职责份内的事情， 在任务过程中他们往往会谨小慎微， 明哲保身， 对具有高风险和不确定性特征的创新行为也不会主动尝试。 然而，在领导成员交换关系差异化程度较低的组织中，员工感知到领导与员工的社会交换关系的交换质量差别甚微， 员工不容易产生社会比较优势， 这使得绩效考核政治对员工创新行为积极或消极影响效应不会进一步被强化。 本研究也是对王震和仲理峰 （ 2011 ） 呼吁本土文化情境下领导成员交换关系作用机制考察的回应。 此外， 研究结果显示领导成员交换关系差异化在绩效考核政治与心理契约违背之间不能发挥调节效应， 这表明， 当员工感知到组织中的领导成员交换关系差异化存在较高程度的差异化时， 而且由于考核者的动机不同他们的绩效考核结果也呈现出拔高或贬低两种不同结果取向， 这进一步强化了员工的领导取向， 他们认为造成这一结果主要原因是组织中的领导而不是组织， 在组织中会有意识地选择非正式途径来改善自身的领导成员交换关系， 在心理和行为反应上也可能会更多地体现与领导的交换， 进而对组织心理契约违背认知较弱。 因此，领导成员交换关系差异化情境下， 绩效考核政治对心理契约违背的影响强度不会发生较大改变。

（二） 实践意义

本研究对我们的管理实践提供了有益的启示： 首先， 作为组织管理者应该认识到， 绩效考核政治在组织中是无法避免的。 然而， 绩效考核政治对员工心理和组织行为的影响取决于考核者的动机。 因此在组织绩效考核制定与实施过程中， 应该尽可能发挥绩效考核的积极激励功能，将绩效考核与员工的职业发展、 绩效改进联系起来， 并积极遵循绩效考核的契约性特征， 增强员工的心理契约， 激励员工开展利于组织和工作任务的创新行为； 同时， 组织应尽可能将基于惩罚性的绩效考核规范化、 程序化， 降低考核者的个人偏见成份。 其次， 领导者应该慎用差异化的领导管理方式， 以规避其可能对员工组织和员工带来的负面影响。 即便领导采用差异化的领导成员交换方式， 也要确保具有管理这种局面的能力（ Hooper ， Martin ， 2008a ）。 再次， 组织应建立有效的领导员工沟通机制、 绩效考核反馈机制及时缓解员工对组织绩效考核的负面认知。 同时， 为了营造良好的创新氛围， 组织也可以在绩效考核以及组织正式回报体系中明确组织对员工创新行为的重视和支持。